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Weisheit des Abschieds

Die Fragen stellte Christoph Mohr.
Unter der Führung von Peter Lorange wurde das IMD eine der erfolgreichsten Business Schools der Welt. Nach 15 Jahren gibt der Norweger im nächsten Jahr den Chefsessel der Manager-Schmiede am Genfer See ab. Zeit für ein Résumé.
Peter, Sie nähern sich dem Ende Ihrer dritten Amtszeit als IMD-Präsident und werden 2008 den Chefsessel räumen. Wo steht IMD heute im Vergleich zum Jahre 1993, als Sie die IMD-Führung übernahmen?Als ich die IMD-Führung übernahm, lag unser Umsatz ungefähr bei 35 Millionen Schweizer Franken; heute liegt er bei ca. 115 Millionen SFr. Damals hatten wir etwa 25 Millionen SFr Schulden, heute sind wir schuldenfrei.

Die besten Jobs von allen

In Studierendenzahlen ausgedrückt, lässt sich die Entwicklung so beschreiben: Damals hatten wir etwa 65 Studenten im MBA-Programm; heute sind es ca. 90. 1993 hatten wir etwa 2000 Manager jährlich in unseren Fortbildungsprogrammen, heute sind es 3000. Und die Zahl unserer Firmenprogramme ist von 1500 auf 4000 geklettert.Die Zahlen sprechen für sich. Wie groß ist Ihr eigener Anteil an dieser erfolgreichen Entwicklung?Es ist in erster Linie eine Teamleistung. Meine Rolle war es, einem hoch motivierten Team dabei zu helfen, nicht den Fokus zu verlieren.Allgemeiner gefragt: Wie wichtig ist der Dean für eine Business School?Der Dean ist wichtig, wenn es darum geht, die Richtung vorzugeben, wobei es gut ist, eine Top-Down-Herangehensweise mit dem Bottom-Up-Input von den Dozenten/Professoren und sonstigen Mitarbeitern zu ergänzen. Es muss hier eine Balance geben. Das darf aber nicht heißen, dass man Wischi-Waschi sein darf. Die Leute erwarten von mir, dass ich sie führe. Es ist ein schwieriger Job. Die Professoren, Dozenten und Forscher, ja die gesamte Hochschule, muss das Gefühl haben, dass man für sie arbeitet. Und man muss ziemlich hart arbeiten.Welches sind die Erfolge, auf die Sie am stolzesten sind?Ich nenne drei Punkte: Die signifikante Zunahme unseres Geschäfts, das von außerhalb Europas kommt, vor allem aus Asien, aber auch aus Nord- und Südamerika. Der Erfolg neuer Programme, wie etwa das OWP (Orchestrating Winning Performance), ein Konzept, das es an keiner anderen Business School gibt. Und die spürbare Zunahme an Top-Forschung, und zugleich die Geschwindigkeit, mit der die Ergebnisse dieser Forschung in die Programme gebracht werden.Hinterher ist man immer schlauer. Was hätten Sie, rückblickend betrachtet, anders gemacht?Ich hätte noch stärker auf mehr Managerfortbildungsprogramme drängen sollen.Es sind genau diese Managerfortbildungsrogramme (executive education), für die IMD bekannt ist. Warum ist das IMD hier so erfolgreich?Weil wir den Fokus auf Themen der ?realen Welt? legen. Wir sind sehr nahe an den Problemen unserer Geschäftspartner. Unsere Forschung wird durch die Unternehmen in unserem Netzwerk vorangetrieben, und sie beschäftigt sich mit den Problemen, die die Unternehmen und ihre Manager wirklich haben. Der Schlüssel ist aber, die Forschungsergebnisse ?in den Klassenraum?, also in unsere Programme zu bringen. Dies schafft eine Lernatmosphäre, in der alle, einschließlich der Professoren, lernen. Manchmal ist es sogar so, dass es für jeden phantastische Lernmöglichkeiten gibt, wenn man auch nur halb ausgegorene Forschungsideen in einen Klassenraum mit erfahrenen Managern bringt. Unser Fokus liegt darauf, wie man mit Management-Dilemmata umgeht, anstatt vermeintlich universelle Lösungen anzubieten.Im Vergleich zu Ihren Aktivitäten im Bereich der Managerfortbildung ist Ihr MBA-Programm relativ klein, und hier und da wird behauptet, dass das MBA-Programm für IMD nur eine Alibifunktion habe, um auf die einflussreichen Business School-Ranglisten zu kommen.Ich weiß, dass dies das Handelsblatt immer wieder behauptet, und ich kann nur sagen: Hier liegen Sie völlig falsch. Wir haben den Ehrgeiz, eines der besten MBA-Programme in der Welt zu haben. Und ich glaube, dass wir dabei ziemlich erfolgreich sind klein zu sein, ist durchaus ein Vorteil!Ein kleines Programm bedeutet, dass wir eine hohe Innovationsfähigkeit und ?geschwindigkeit haben, was zum Beispiel bei größeren Schulen wie Insead, Harvard Business School oder Wharton einen großes Problem ist. Zugleich unterrichten unsere besten Professoren im MBA-Programm, dieselben wie in den Managerfortbildungsprogrammen. Und wir haben sehr strenge Aufnahmekriterien, und auch eine absolut internationale Teilnehmerzusammensetzung.IMD hat, wie wir gesehen haben, in den letzten Jahren, spektakuläre Wachstumsraten gekannt. War dies ungewöhnlich positiven Umständen geschuldet oder kann man eine solches Wachstum auch für die nächsten Jahre durchhalten?Umsatzwachstum ist gebunden an den Zuwachs an Qualitätsprogrammen, die auf Top-Forschung beruhen. Ich glaube, dass man dieses Prinzip auf längere Zeit durchhalten kann, aber auch, dass viele Business Schools, die eben keine Top-Forschung betreiben, Probleme haben werden, wenn die Marktsituation sich verschlechtert.Wenn Sie einen Ausblick wagen sollten: Wie wird die Business School der Zukunft aussehen?Der einzige Bereich, in dem Business Schools noch Wachstumsperspektiven haben, ist Managerfortbildung, vielleicht in Kombination mit spezialisierenden Master-Programmen, nicht aber bei MBA- und Promotionsprogrammen oder beim Erststudium.Die Suche nach Ihrem Nachfolger hat begonnen. Ziemlich große Schuhe zu füllen, könnte man sagen. INSEAD und London Business School, die beiden großen IMD-Wettbewerber in Europa, haben kürzlich Außenseiter zum Dean gemacht. Welchen Typ von Person sucht IMD?Ich bin nicht direkt an der Suche nach meinem Nachfolger beteiligt, und das ist gut so. Ich glaube, dass der jetzige Chef nicht seinen Nachfolger aussuchen sollte. Deshalb kenne ich die Antwort auf Ihre Frage auch nicht. Das Wichtigste ist jemanden zu finden, der eine Vision und Energie hat.Was werden Sie Ihrem Nachfolger, wenn er einmal gefunden ist, als Ratschlag mit auf den Weg geben?Das ist eine schwierige Frage. Wirklich gute Führungspersönlichkeiten hören nicht unbedingt auf die Ratschläge von Anderen! Und wir wollen für das IMD eine wirklich gute Führungspersönlichkeit. Deshalb habe ich ein Buch (?Thought Leadership Meets Business: How Business Schools can become more successful?) zusammen gestellt. Ursprünglich war es nur dazu gedacht, einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten, aber jetzt wird es auch als Buch für einen größeres Publikum veröffentlicht.
Dieser Artikel ist erschienen am 15.08.2007