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Vertrauen schaffen

Von Hans Eschbach, Handelsblatt
Die Öffentlichkeit wird immer kritischer, die Risiken steigen, der Zeitaufwand wächst - für Unternehmen und Headhunter wird es schwieriger, geeignete Aufseher zu finden.
Wenn sich Aufsichtsräte ihren Traumkollegen basteln könnten, dann wäre er zwischen 50 und 65 Jahre alt, blickte auf eine erfolgreiche Karriere, am besten in einem Vorstand oder in der Geschäftsführung zurück, hätte natürliche Autorität, wäre ein strategischer Kopf mit gutem Zahlenverständnis, Urteilsvermögen und anerkannter fachlicher Kompetenz. Vor allem aber, so fand die Münchener Personalberaterin Jacqueline Bauernfeind heraus, müssen Aufsichtsräte auch nach ihrem Selbstverständnis über hohe soziale und emotionale Kompetenz verfügen.?Die Fähigkeit, Vertrauen zu schaffen, gilt als wichtigstes Kriterium?, berichtet die Headhunterin von einer Befragung zur Unternehmensaufsicht (Corporate Governance), für die sie Ende 2003 etwa 50 Vorstände und Aufsichtsräte aufgesucht hatte. Über Macht oder Funktion alleine erreicht man in diesem Kontrollorgan sehr wenig, hatten ihr die Betroffenen als Erfahrung mitgegeben: Es gebe unterschiedliche Interessen gegenüber dem Vorstand, aber auch innerhalb des Aufsichtsrats, die auf einen Nenner gebracht werden müssen.

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Die befragten Führungskräfte waren auch bereit zur Selbstkritik: Sie plädierten dafür, das Höchstalter für die Tätigkeit als Aufsichtsrat auf 70 Jahre zu begrenzen. ?Das sind zum Teil noch Clubs honoriger Herren mit gewachsenen Freundschaften?, beobachtete die Personalberaterin. In einer solchen Atmosphäre fiele es schwer, einem Mitglied den Rücktritt aus Altersgründen nahezulegen ? eine automatische Altersgrenze schüfe da elegant Abhilfe.Doch die kommt vielleicht auch aus einer anderen Richtung: Christian Strenger, Aufsichtsrat der Fondsgesellschaft DWS Investment, Mitglied der Regierungskommission Corporate Governance und einer der von Bauernfeind Befragten, meint, dass die gemütlichen Zeiten für viele Aufsichtsräte vorbei sind: ?Das Lesen der Vorlagen während der Sitzung hat in letzter Zeit nachgelassen.? Ein anderer Aufsichtsrat hatte noch die überwiegende Meinung seiner Kollegen so auf den Punkt gebracht: ?Die Qualität und Tiefe der Sitzungsvorbereitung korrelieren direkt mit der Entfernung des Anreiseortes. Je weiter der Anfahrtsweg des Aufsichtsrats ist, desto gründlicher kann er sich vorbereiten.?Was die von Strenger beschriebene Änderung herbeigeführt hat, lässt sich für den DWS-Mann mit den Worten zusammenfassen: ?Die Frage der Haftung treibt die Herrschaften um.? Es gebe eine Ahnung, dass Gefahr drohe. Die Zeiten, wo man sich im Abstimmungsverhalten am Vertreter der Banken im Aufsichtsrat orientieren könne, seien vorbei, denn diese hätten sich weitgehend aus dieser Tätigkeit zurückgezogen.Für die Verbleibenden haben demnach Verantwortung und Risiko zugenommen. ?Wer jetzt zum Aufsichtsrat bestellt wird, macht sich mehr Gedanken als vorher?, bestätigt die Düsseldorfer Rechtsanwältin Heike Sommer. Infolge der Bilanzskandale der letzten Jahre sei insbesondere die Sensibilität gegenüber dem Zahlenwerk gewachsen.Nicht im Klaren seien sich die Aufsichtsräte häufig über ihre Rechte, zum Beispiel das, stärker externen Rat hinzuzuziehen, wenn sie ihre Informationen über das Unternehmen nicht auf Kennzahlen stützen wollen, die von internem Personal zusammengestellt werden, das ja dem zu kontrollierenden Vorstand untersteht. Solch ein Vorgehen könnte aber öfter notwendig werden, weil die Bundesregierung mit dem ?Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts? und dem Bilanzrechtsreformgesetz die Frage der Verantwortung für Prüfung und Kontrolle weiter zuspitzen will: ?Die Abschlussprüfer sollen gezwungen werden, den Druck an den Aufsichtsrat weiterzugeben.?Der Fall, dass eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft einen Brief mit Bedenken gegen Vorgänge im Unternehmen zurückhält, wie die KPMG im Falle der Prämien für Vorstände und Aufsichtsräte bei Mannesmann, träte dann nicht mehr auf: ?Kommen die Gesetze, würde so ein Brief mit Sicherheit abgeschickt.? Damit hat dann der Aufsichtsrat den Schwarzen Peter und muss aktiv werden.Die Zunahme der Verantwortung bedeutet häufigere und längere Sitzungen sowie Aufteilung der Arbeit in Ausschüsse. So wird auch die Luft für Multi-Aufsichtsräte dünner, eine Spezies, die noch weit verbreitet ist: Von den von Jacqueline Bauernfeind Befragten hatte ein Fünftel mehr als zehn Mandate, ein Drittel sechs bis zehn. ?Wenn es sich um große Unternehmen handelt, ist das künftig nicht mehr machbar?, meint die Personalberaterin.Auch die Kritik in der Öffentlichkeit wird lauter: Im Vorfeld der Aufsichtsratswahl bei Daimler-Chrysler in der kommenden Woche wird etwa dem ehemaligen Chef der Dresdner Bank, Bernhard Walter, der erneut für das Gremium kandiert, vorgeworfen, bereits über zu viele Mandate zu verfügen.Mehr Risiken, mehr Zeitaufwand und weniger Mandate pro Person: Unter solchen Bedingungen dürfte es in Zukunft schwerer fallen, die Aufsichtsratssitze zu besetzen. Der Kölner Personalberater Jörg Will hat festgestellt: ?Die Suche ist anspruchsvoller geworden.? Zumal die Unternehmen zunehmend versuchten, den Aufsichtsrat als Team zu begreifen, bei dem es auf eine gute Mischung unterschiedlicher Meinungen und fachlicher Kenntnisse ankommt. Auch der Altherrenklub mit Vertretern aus einer Generation komme aus der Mode: ?So vermeidet man, dass schließlich alle auf einmal ausgewechselt werden müssen.?Aber sicher bewirken die steigenden Anforderungen, so Will, dass die Grundmenge, aus der Aufsichtsräte ausgewählt werden können, kleiner wird. Christian Strenger hat da eine naheliegende Lösung: Es gibt viele ehemalige Vorstände von Beteiligungsgesellschaften. Diese brächten aus ihrer Tätigkeit die Kompetenz mit, Unternehmen und Abläufe zu analysieren.Doch Headhunterin Bauernfeind ist der Meinung, dass dies nicht die Patentlösung sein kann: ?Von diesen Zahlenmenschen sollten einer oder zwei im Aufsichtsrat sitzen, aber nicht sieben oder acht.? Sonst drohe die Gefahr, dass die beaufsichtigten Vorstände zu viel Zeit aufwenden müssten, um sich gegenüber ihren spitzfindigen Aufsichtsräten zu verteidigen. Denn die soziale Kompetenz sei bei einer solchen Besetzung nicht gewährleistet: ?Es geht doch häufig nicht nur um die Analyse harter Fakten. Die Probleme sind oft vielschichtiger und man muss auch motivieren können?, meint sie und fügt ausdrücklich hinzu, dass auch Top-Manager so geführt werden müssten.
Dieser Artikel ist erschienen am 08.04.2004