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Veränderungen scheitern, weil keiner vorbereitet ist

Felix Ullmann
Als die drei Geschäftsführer des Baudienstleisters Zapf vor drei Jahren zu einer Krisensitzung zusammenkamen, wusste jeder von ihnen: Es geht ans Eingemachte. ?Angesichts der dramatischen Lage der Branche waren die anvisierten Umsatzzahlen für 2001 nicht mehr realistisch?, erinnert sich der damalige Sprecher der Geschäftsführung, Bruno Kragely.
Transparent, fair und effektiv sollte der bevorstehende Umbau des Bayreuther Unternehmens über die Bühne gehen: ?Wir Geschäftsführer haben die Situation analysiert, Ziele gesteckt und dann die Bereichsleiter und Prokuristen in die Planung einbezogen.? Mit Erfolg: Dank der sorgfältigen Vorbereitung fanden die meisten der 200 entlassenen Mitarbeiter einen neuen Job oder machten sich selbstständig.?Erst denken, dann handeln? ? an sich eine Binsenweisheit, doch wenn es um Veränderungen innerhalb eines Unternehmens geht, wird sie offensichtlich oft nicht beherzigt: Rund einem Drittel der Manager, die Cap Gemini Ernst & Young (CGEY) exklusiv für das Handelsblatt befragte, sind gängige Instrumente zur Vorbereitung einer Umorganisation überhaupt nicht bekannt. ?Viele Akteure stürzen sich gleich ins Geschehen, ohne die Ausgangssituation einzuschätzen und sich einen realistischen Plan zurechtzulegen?, interpretiert Martin Claßen, Studienleiter bei CGEY, die Zahlen.

Die besten Jobs von allen

Paradoxerweise nennt die Mehrheit der 91 befragten Manager als wichtigsten Erfolgsfaktor eine ?realistische und klare Zielsetzung? sowie deren Kommunikation. ?Aber wenn es darum geht, kurzfristig das Ergebnis zu verbessern, werden immer wieder Schnellschüsse in Kauf genommen?, bemängelt Claßen.Lange Zeit hätten Unternehmer etwa die Auslagerung von Informationstechnik forciert: ?Viele haben da überstürzt gehandelt, weil sie sich unter Zugzwang fühlten.?Nötig ist ein Fahrplan, in dem die Teilschritte und vor allem das Ziel festgelegt werden. ?Ohne Ziel lässt sich die entscheidende Frage: ?Wer und was wäre auf dem Weg dorthin von Veränderungen betroffen?? nicht beantworten?, bestätigt Klaus Doppler, Unternehmensberater und Buchautor. Es gelte, das Kräftefeld im Unternehmen zu kennen und Strategien für mögliche Konflikte zu entwerfen.Die Studie zeigt zwei Sorten von Managern: Die harten Sanierer verfahren mit den Betroffenen nach dem Motto ?Vogel friss oder stirb?. Die anderen versuchen, möglichst viele Beteiligte für die anstehenden Entscheidungen zu gewinnen. ?Mit Druck allein erreichen sie nichts?, urteilt Claßen. Die Mitarbeiter könnten die Änderungen erheblich verzögern, weil sie sie nicht umsetzen können oder wollen. Umgekehrt ist der Wunsch nach einem breitem Konsens illusorisch. ?Ohne die Bereitschaft, Konflikte durchzustehen, können sie gleich einpacken?, sagt Doppler. Veränderer müssten sich jedoch Gedanken machen, wie sie bei ihren Entscheidungen die Interessen der Betroffenen berücksichtigen können ? oder glaubhaft erklären, warum es nicht geht.Beim Baudienstleister Zapf hatte Bruno Kragely mit dieser Methode bereits in den 90er-Jahren positive Erfahrungen gemacht. ?Damals ging es nicht darum, uns zu verkleinern, sondern um die Frage, wie wir das rasche Wachstum des Unternehmens bewältigen sollten.? Es fehlte an Fachkräften mit Führungsqualität.Die drei Geschäftsführer und der damalige Inhaber analysierten die Wachstumsbereiche des Unternehmens, den Arbeitsmarkt und die Stärken und Schwächen ihrer rund 40 Manager. Anschließend entschlossen sie sich, neue Führungskräfte einzustellen und rund zwei Drittel der vorhandenen für höhere Positionen weiter zu qualifizieren.?Natürlich hatten sich etliche Manager große Hoffnungen gemacht, aber die waren unserer Meinung nach nicht fähig oder veränderungswillig genug.? Um den Betroffenen das Gefühl zu ersparen, zu den Verlierern zu gehören, wurde ihnen angeboten, in andere Geschäftsbereiche zu wechseln oder sich fachlich weiter zu qualifizieren. ?Die Fluktuation blieb relativ gering?, lautet Kragelys positives Fazit.Je besser alle Eventualitäten durchdacht sind, desto eher können die Veränderer auf außergewöhnliche Situationen reagieren. ?Mit dem Ansturm im Herbst 2001 hat von uns niemand gerechnet?, sagt etwa Ulrich Ott, Pressesprecher der DiBa. Die Bank hatte zuvor ihre Strategie weg von einer stark dividendenfokussierten Ausrichtung hin zu mehr Wachstum geändert. Im Umfeld der Attentate vom 11. September war DiBa deshalb nahezu die einzige Bank, die Werbung schaltete.Aber auch wenn in der Folge sämtliche Erwartungen übertroffen wurden, blieben die Verantwortlichen gelassen. ?Wir wussten sehr genau, dass sich das Neukundengeschäft relativ fein über die Marketingausgaben steuern lässt?, erinnert sich Ott. Die wurden also erst mal zurückgenommen.?So flexibel sind sie nur, wenn sie sich vorher genau überlegt haben, wo die Wachstumsgrenzen sind?, sagt Unternehmensberater Claßen. Im Vorfeld müsse klar sein: Was passiert, wenn zu viele Kunden kommen? Wie viel kann den Kundenberatern zugemutet werden? Wer entscheidet, wann der kritische Punkt erreicht ist? ?Sie riskieren die Qualität ihres Produkts oder ihrer Dienstleistung, wenn sie nicht sämtliche Interessenslagen berücksichtigen?, meint Claßen.Nicht immer sei es jedoch möglich, sämtliche Eventualitäten einzuplanen, schränkt Claßen ein. Eine Erfahrung, die der DiBa-Vorstand ebenfalls machen musste. In einigen Monaten habe die Zahl der Neukunden bei über 10 000 gelegen ? pro Tag, berichtet Ott und gibt zu: ?So manches mal haben wir die Schmerzgrenze überschritten.?Die Studie ?Change Management 2003/2008. Bedeutung, Strategien, Trends? ist kostenfrei erhältlich bei Cap Gemini Ernst & Young, Marketing, Katja Stepping, Tel. 06196/ 999-1855, E-Mail: katja.stepping@cgey.com.
Dieser Artikel ist erschienen am 27.01.2004