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Trau? keiner Zahl

Hans Eschbach
Viele Controller produzieren Kennzahlen, ohne sich darum zu kümmern, wozu sie gebraucht werden.
"Traue keiner Zahl, die aus dem Controlling kommt", gibt ein wohlwollender Abteilungsleiter in der Papierindustrie seinem Nachfolger mit auf den Weg. Seine Erfahrung sei, so erläutert er dem staunenden Kollegen, dass die finanziellen Kennzahlen, mit denen die Unternehmensleitung die nachgeordneten Führungskräfte traktiert, in der Regel frisiert sind: "Sie werden benutzt, um dich in die Ecke zu drängen."

Beispielsweise werde einem entgegengehalten, die Produktionskosten seien aus dem Ruder gelaufen, das Budget für die Telefongebühren neige sich vier Monate vor Jahresschluss dem Ende zu, der Reiseetat sei erschöpft und überhaupt - die Abteilung stehe sehr schlecht da. Transparent und nachprüfbar werden die Zahlen dann nicht gemacht, etwa indem Vorjahresvergleiche ermöglicht würden. Zurück bliebe nur das sichere Gefühl, dass die Zahlen nicht stimmten, was sich bei Gegenrecherchen im Haus auch bestätige.

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Für Professor Jürgen Weber, Inhaber des Controlling-Lehrstuhls an der Hochschule für Wissenschaftliche Unternehmensführung (WHU) in Vallendar bei Koblenz, ist ein solches Führungsverhalten "schlichte Manipulation": "Vor diesen Karren dürfen sich die Controller nicht spannen lassen." Käme jemand dahinter, dass die Zahlen nicht der Wirklichkeit entsprechen, verlöre das Controlling jedes Vertrauen: "Dann fangen die Leute an, dagegen zu kämpfen."

Das Operieren mit frisierten Kennzahlen mag nicht die Norm sein. Sehr häufig aber werden die vom Controlling gewonnenen Zahlen vom Management doch genutzt, um die Mitarbeiter in eine gewünschte Richtung zu drängen. Dies haben Weber und seine Mitarbeiter in einer Studie herausgefunden, an der sich 254 "ergebnisverantwortliche Manager" beteiligt haben (Kasten). 71 Prozent von ihnen bestätigten, dass sie die Zahlen nach dem Fällen einer Entscheidung einsetzen, um diese durchzusetzen und die Mitarbeiter zu überzeugen.

Das sind bemerkenswerte sieben Prozent mehr als diejenigen, die die Kennzahlen als Grundlage nutzen, um ihre Entscheidung überhaupt erst einmal zu fällen (64 %). 70 Prozent setzen das Zahlenmaterial ein, um ihr Verständnis des Unternehmens zu verbessern, also einen fundierten Einblick in die Geschäfte zu erhalten.

Doch das gelingt nicht immer: Nur 37 Prozent der Manager zeigten sich zufrieden mit den Zahlen, die sie aus dem Controlling bekommen. Sieben Prozent sind unzufrieden und über die Hälfte, 56 Prozent, antworteten mit "teils/teils" - was sicherlich keine Traumnote vom Vorgesetzten ist.

Doch Jürgen Weber setzt noch einen drauf: "Bei der Unzufriedenheit hatten wir höhere Werte erwartet." Deshalb gingen die Wissenschaftler der Sache auf den Grund und riefen die Teilnehmer an ihrer Umfrage an. Das Ergebnis, vornehm ausgedrückt: "Manager als Empfänger und Nutzer von Kennzahlen haben zum Teil eine vergleichsweise niedrige Erwartungshaltung."

Hieran, so Weber, könnten die Controller schnell etwas ändern: Als Lieferanten der Kennzahlen hätten sie es in der Hand, den Geschäftsführern zu beweisen, wie nützlich diese sein können. "Dazu müssen die Controller aber auch das gesamte Spektrum der Kennzahlen, wie etwa Kundenbindungskennzahlen oder Kennzahlen zum Entwicklungspotential eines Unternehmens, abdecken und sich nicht nur auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen beschränken", fordert Weber.

Damit spricht der Wissenschaftler ein weiteres Defizit an, das seine Studie offenlegt: "Wir haben hier Heerscharen von Controllern, und ich steuere meinen Bereich mit drei, vier Kennzahlen. Meinen Sie, ich würde diese so bekommen, wie ich sie brauche?", hatte sich ein Bereichsvorstand eines Konzerns bei den WHU-Leuten beklagt.

Als eine große Lücke im Angebot der Controller Kunden hat Weber die nicht-finanziellen Kennzahlen ausgemacht. Bei der Umfrage mussten die Manager 100 Prozentpunkte auf fünf Typen von Zahlen verteilen. Im Ergebnis lag der Fokus auf den Finanzkennzahlen - sie erhielten 36 Prozent der zu vergebenen Punkte, während sich die restlichen 64 Prozent auf Zahlen zu Markt- und Kunden (25 %), Prozessen (17 %), Mitarbeitern (11 %) und Innovationen verteilen.

Alfred Biel, aktives Mitglied des Controllervereins und Controller bei Mercedes-Benz Lenkungen in Düsseldorf, weiß, wo es auf Seiten seiner Kollegen schon einmal hakt: "Finanzkennzahlen zweifelt niemand an. Bei den nichtfinanziellen Zahlen ist dies oft anders, die sind angreifbar, weil sie Wertungen enthalten."

Wenn ein Controller zum Beispiel darangeht, die Durchlaufzeiten in einem Produktionsbetrieb zu analysieren, "muss er sehr schnell auch ein Urteil über die Leistungsfähigkeit der betreffenden Einheit fällen", erläutert Biel. Und damit liegt dann auch die Frage auf dem Tisch, wie gut oder schlecht der Bereich geführt wird.

Das kann Ärger bedeuten - aber das ist gut so: "Wenn keine Widerstände kommen, bedeutet das, dass die Zahlen auch niemanden interessieren. Dann heften die das einfach ab", meint Jürgen Weber. Der mühevolle Weg, aus weichen Faktoren harte Zahlen zu machen, lohne sich aber: "Das kostet mehr Zeit, als man glaubt. Doch dabei wird Wissen aufgebaut." Eine Diskussion etwa darüber, wie die Mitarbeiterzufriedenheit am besten gemessen werden kann, führe automatisch zu der Frage: "Was ist das überhaupt genau?"

Das Management will also andere Zahlen - und es sollte sie aus einer Hand bekommen, fordert Weber. Der Praxisbefund ist dem diametral entgegengesetzt: "In 93 Prozent der Fälle versorgen unterschiedliche Abteilungen den Manager mit den verschiedenen Zahlen." Dieser muss dann selbst "die Kennzahlen in einen Zusammenhang bringen und Ursache-Wirkungsbeziehungen herausarbeiten" - was nicht Sinn der Sache war.

Warum ist das so? "Weil es viele Spezialisten in den unterschiedlichen Bereichen gibt, die alle die Sonne des Managements sehen und Zahlen direkt nach oben geben wollen", meint Weber. Offenbar wehren sich die Adressaten nicht genug. Alfred Biel kennt einen Kollegen, der regelmäßig 70 Zahlen liefert: "Manche Kollegen produzieren geradezu Kennzahlen und werfen die Führungskräfte damit zu."

Weitere Informationen:
Studie: Erfolg durch Kennzahlen, 34 S., 42 DM, Band 21 der WHU- Schriftenreihe Advanced Controlling
Tel. 02 61/ 65 09-477 E-Mail: sthust@ whu.edu
Dieser Artikel ist erschienen am 19.11.2001