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Toyotas Eminenz

Von Finn Mayer-Kuckuk
Erst war er Konzernchef, zwischendurch Mitglied des Vorstands, und nun ist er als Verwaltungsratschef die eigentliche Nummer eins bei Japans größtem Autobauer Toyota. Doch im Fall von Fujio Cho ist nicht so wichtig, welcher Titel gerade auf seiner Visitenkarte steht. Der 69-Jährige hält ohnehin seit Jahren alle Fäden in der Hand, weil er wie kaum ein zweiter Manager die richtigen Leute kennt.
TOKIO. Der 69-Jährige hält ohnehin seit Jahren alle Fäden in der Hand, weil er wie kaum ein zweiter Manager die richtigen Leute kennt. Obwohl die Führungsmethoden in Japans Wirtschaft transparenter werden, kontrollieren weiterhin die großen, alten Männer wie Fujio Cho die Großkonzerne an den offiziellen Strukturen vorbei ? auch Aktiengesellschaften von Weltformat.Bei Toyota ist der wichtigste Machtfaktor ein gutes Verhältnis zur Gründerfamilie Toyoda. Das hat der neue und alte starke Mann seit langem. Cho ist erst der zweite Außenseiter, den die Toyodas 1999 an die Spitze ihres Konzerns lassen. Mit 23 Jahren war er in den Konzern eingetreten und den Mitgliedern der Familie Toyoda durch besondere Leistungen aufgefallen. Seitdem verlassen sie sich darauf, dass ausgerechnet ein Mann mit einem chinesischen Namen die Geschicke des Unternehmens in ihrem Sinne lenkt.

Die besten Jobs von allen

Von 1988 bis 1994 führt Cho die US-Sparte des Autokonzerns. Von zu Hause bringt er das Toyota-Produktionssystem mit, das in der Branche zum bewunderten Vorbild wird. In den USA lernte Cho zusätzlich moderne, offene Unternehmensgefüge kennen. Während der für Japan besonders wirtschaftsschwachen 90er-Jahre sorgte er als Generaldirektor für eine rasante Steigerung der Produktivität durch die Einführung von immer mehr Informationstechnik ? er nutzte die Möglichkeiten der Computer voll aus.Das Streben nach Effizienz lässt ihn als einen der ersten Japaner auch nach Partnern außerhalb des Konzerns suchen. Mit dem Rivalen General Motors erforscht er die Wasserstofftechnik. Mit Volkswagen verhandelt er über die Standardisierung von Bauteilen, um die Herstellungskosten senken zu können.Die Kombination aus internationaler Erfahrung, souveräner Organisationsfähigkeit und erwiesener Loyalität zur Gründerfamilie macht ihn zum perfekten Konzernchef, als die Toyodas Ende der 90er-Jahre den Zeitpunkt für gekommen halten, einen Mann für die Expansion an die Spitze zu heben. Vorstandschef Okuda muss Cho weichen.In seinen sechs Jahren als Chef des Autokonzerns glaubt Cho fest daran, dass ein gut organisiertes Unternehmen auch dann wachsen kann, wenn die Wettbewerber nicht voran-kommen. Unter seiner Führung steigt der Umsatz von Toyota um 30 Prozent, während andere Autobauer mit sinkenden Verkaufszahlen zu kämpfen haben. Der operative Gewinn von Toyota verdoppelt sich.Allerdings pokert Cho auch mehrfach hoch: Einiges hätte auch schief gehen können. Am US-Markt etwa setzt Cho voll auf Wagen mit Hybridantrieb: ?In der Zukunft werden umweltfreundliche Autos keine Option mehr sein, sondern ein Muss.? Die Konkurrenz hingegen winkt ab, doch Fujio Cho behält Recht. Die sparsamen Autos werden zu Verkaufsschlagern. Die strengen Emissionsgesetze des Staates Kalifornien fachen den Boom zusätzlich an. Heute macht Toyota rund 60 Prozent seines Gewinns in den USA.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Autos fürs Hirn statt Traumautos zum AngebenCho setzte darauf, Autos fürs Hirn zu bauen statt Traumautos zum Angeben. Das passt zu ihm, er gilt als klarer, schnörkelloser Denker, der Kostensenkungen und verbesserte Produktionsabläufe oft erreichte, indem er Dinge vereinfachte. Das Toyota-Produktionssystem gab es schon vorher ? unter Cho jedoch wurde es zur magischen Formel, die Automanager weltweit nicht nur auf andere Industriezweige, sondern auch auf die persönliche Organisation ihres Lebens anwendeten. Porsche und Daimler führten die Methoden Toyotas in der Hoffnung ein, ein Stück vom Erfolg der japanischen ? und möglicherweise bald weltweiten ? Nummer eins der Branche zu erhaschen.Hinter den Toyota-Kulissen wird bereits 2005 geklärt, wer wann welchen Führungsjob erhalten sollte. Cho räumte den Chefsessel im Vorstand für Ex-Vizepräsident Katsuaki Watanabe. Die Mächtigen des Konzerns hatten da auch schon vereinbart, dass Cho nach seinem Abtritt bescheiden Vorstandsmitglied wird und dann dieses Jahr als Verwaltungsratschef formell wieder aufgewertet wird. Der 69-jährige Cho ist jetzt, was bis gestern Okuda war: der Mann, der schon auf allen Führungsebenen gearbeitet hat, der alles über den Konzern weiß und dem folglich niemand zu widersprechen wagt. Er ist der wahre Herrscher hinter Vorstandschef Watanabe.Eine wichtige Aufgabe Chos wird sein, die Beförderung von Akio Toyoda, derzeit noch die operative Nummer zwei hinter Watanabe, vorzubereiten. Noch gilt der Mann aus der Gründerfamilie mit seinen 49 Jahren als zu jung für Topjobs. Doch Patriarch Shoichiro Toyoda will endlich wieder einen Spross der Gründerfamilie an der Spitze des Unternehmens sehen. Akio ist Enkel des Firmengründers Kiichiro Toyoda ? und zur Freude der Familie hat er in mehreren Jobs eine gute Hand fürs Autogeschäft bewiesen.Die Familie Toyoda besitzt zwar nur noch einen kleinen Teil der Aktien des Unternehmens. Ihre rigide Kontrolle über den Konzern beruht darauf, dass sie es nie zugelassen hat, dass Führungspersönlichkeiten, die ihr nicht genehm sind, in wichtige Positionen aufrücken.
Fujio Cho1937 wird er in Tokio geboren.
1960 schließt er sein Jura-Studium ab und beginnt seine berufliche Laufbahn bei Toyota. Er arbeitet zunächst in der Produktionskontrolle, später in der Logistikverwaltung, bevor er die Leitung der Verwaltungsabteilung des Toyota-Werks Tsutsumi übernimmt.
1987 geht er für Toyota in die USA. Er steigt dort zum President der Toyota Motor Manufacturing USA Inc. auf.
1994 kehrt er in die Toyota-Zentrale nach Tokio zurück und übernimmt den Posten des Managing Directors. Innerhalb von fünf Jahren arbeitet er sich zum CEO und President des Autokonzerns hoch.
2005 wechselt er in das Board of Directors, wird dort erst zweiter Chairman. Jetzt übernimmt er den Vorsitz in diesem Gremium.
Dieser Artikel ist erschienen am 11.05.2006