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Teil II: Weniger bringt oft mehr

Von Manfred Engeser, Thomas Katzensteiner und Julia Leendertse, Wirtschaftswoche
Zurück zu Teil I: Von Madonna lernenSich wie Madonna immer wieder aufs Neue interessant zu machen und über Jahrzehnte interessant zu bleiben, kann sogar mit scheinbar ganz banalen Produkten gelingen - wie der traditionsreiche Stifthersteller Faber-Castell beweist. "Eigentlich fantastisch", sagt Inhaber Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, "dass wir 2003 mit holzgefassten Stiften noch so gute Geschäfte machen."

Die besten Jobs von allen

Obwohl die Branche seit Jahren krisengeschüttelt ist, schreibt das Familienunternehmen schwarze Zahlen. Der Erfolg beruht auf einem Strategiewechsel Anfang der Neunzigerjahre. Die Idee: Faber Castell zum Lebensbegleiter zu machen. "Von Kindesbeinen an wollen wir den Verbraucher an die Marke binden", beschreibt Graf von Faber-Castell sein Marketingkonzept. Über 2000 unterschiedliche Schreibgeräte sind in fünf Produktfamilien aufgeteilt, die vom Vorschulalter (etwa leicht abwaschbare, ökologisch unbedenkliche Schminkstifte) über das Berufsleben (Gelschreiber) bis hin zu Künstlerbedarf (wasservermalbare Aquarellstifte) reichen.Die größte Managementleistung des Grafen aber war es, dem Holzstift neue Facetten anzuheften. Ein wichtiger Schritt dabei war die Einführung der neuen Edelsegmentlinie "Graf von Faber Castell" vor rund zehn Jahren. "Seit wir in das Luxussegment eingestiegen sind", so der Graf, "ist bei unseren Mitarbeitern das Selbstverständnis gewachsen, etwas Besonderes zu schaffen." Eine auf 99 Exemplare limitierte Kleinserie vermarktete das Unternehmen unter dem Namen "Der perfekte Bleistift" - zum Preis von 9000 Euro. Der Holzstift mit diamantenbesetzter Weißgoldkappe und integriertem Spitzer war schon am Tag seiner Präsentation ausverkauft. Von marketinggetriebenen Gimmicks hält der Unternehmer dagegen nichts: "Jede Innovation muss ein Problem lösen." Wie zum Beispiel der Holzstift Grip 2001, der über Griffnoppen verfügt und zugleich so ergonomisch geformt ist, dass die Hand beim Schreiben weder abrutschen noch vorschnell ermüden kann.Bei der Preisgestaltung hat Faber die überraschende Erfahrung gemacht, dass die Kunden für gute, innovative Produkte fast immer bereit sind, mehr zu zahlen, als die Verkaufsexperten im Haus erwartet hatten. "Unsere Verkäufer glaubten lange Zeit, dass wir unser Ziel nur über höhere Stückzahlen erreichen."Weniger bringt oft mehrDass Weniger mehr bringt, hat auch der Elektronikriese Samsung erkannt. Das Ziel der Koreaner: Weg vom Image des namenlosen Massenanbieters, der überwiegend für Auftraggeber wie Canon oder den Aldi-Hauslieferanten Medion unter deren Label Samsung Komponenten wie Chips, Monitore oder Festplatten bis hin zu kompletten Laptops oder Digitalkameras fertigte. Jetzt setzen die Asiaten auf qualitativ hochwertige Produkte, die sie unter eigenem Namen anbieten. Gebaut wird nur noch, was chinesische Garagenfirmen mangels Know-how noch nicht nachbauen können, zum Beispiel Flachbildschirme statt Röhrenmonitore. Das Ergebnis: Bei hochwertigen Speicherbausteinen, Logikchips, optischen und magnetischen Speichermedien sowie bei Displays zählt Samsung weltweit heute jeweils zu den Top 3. Der Koreaner kann sich rühmen, das weltweit flachste und leichteste Notebook mit 14-Zoll-Bildschirm, den kleinsten DVD-Camcorder, den größten Plasma-Bildschirm und das erste Mobiltelefon mit schwenkbarer, integrierter Kamera in Serie produzieren zu können. Und arbeitet mit Hochdruck am kleinsten Arbeitsspeicher der Welt.Der weltweit größte Produzent von Speicherchips vervierfachte 2002 seinen Gewinn auf 1,2 Milliarden Euro. Wer Ende der Neunzigerjahre zu Beginn des Umbaus Samsung-Aktien kaufte, erzielte bis heute eine traumhafte Rendite von 1000 Prozent. Dafür musste das Management jedoch harte Einschnitte vornehmen: Samsung krempelte binnen weniger Jahre seine Unternehmenskultur um. Statt den Mitarbeitern, wie sonst in Asien üblich, einen Arbeitsplatz auf Lebenszeit zu garantieren, zählt bei Samsung heute nur Leistung. Wer sie erbringt oder sein Pensum übererfüllt, wird belohnt - mit Bonuszahlungen oder Beförderungen. Wer es nicht schafft, wird abgestraft: Innerhalb von drei Jahren trennte sich Samsung von rund 100 000 Mitarbeitern. "Dieses konsequente Handeln", sagt Samsung-Marketingdirektor Thomas Ferrero, "war für viele ein Kulturschock."Vorzeige-Marke PumaDass man den Weg zu mehr Umsatz sogar gemeinsam mit der Konkurrenz beschreiten kann, beweisen gerade Nestlé und Haribo - mit den Fruity Smarties, einer süßen Mischung aus Gummibärchenkern mit bunter Zuckerglasur. Das vom Schweizer Nahrungsmittelkonzern und dem Bonner Süßwarenhersteller gemeinsam entwickelte Cobranding-Produkt bündelt die Strahlkraft zweier Marken und ist nach Angaben von Nestlé schon kurz nach seiner Einführung ein Verkaufsschlager. Bereits im ersten Quartal wurde die gesamte angepeilte Jahresproduktion verkauft.Die wohl eindrucksvollste Umsetzung des Madonna-Prinzips aber gelang dem Sportartikelhersteller Puma. Nachdem die Marke Anfang der Neunziger zum Grabbeltischprodukt verkommen war, verwandelte ein neues Management unter dem Marketingexperten Jochen Zeitz das erfolglose Sportlabel zur Lifestylemarke. Sportbekleidung und -schuhe sollten nicht mehr nur für den Tenniscourt oder den Fußballplatz produziert werden. Selbst der Sprung zum Modeaccessoire gelang - etwa durch Kooperationen mit der Modedesignerin Jil Sander oder dem ehemaligen Model Christy Turlington. So kostete der längst vergriffene Sneaker Thrift - limitiert auf 510 Paare - 250 Euro. Inzwischen bleibt sogar Adidas in Sachen Wachstumsdynamik hinter dem kleineren Konkurrenten zurück. 2002 steigerte Puma den Umsatz um mehr als 50 Prozent auf knapp 910 Millionen Euro, der Gewinn wurde mehr als verdoppelt - auf rund 124 Millionen Euro. Prominentester Kunde des Labels mit dem Raubtier: Madonna.
Dieser Artikel ist erschienen am 15.05.2003