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Synergie

Uwe Böning
In Wirklichkeit ist gute Zusammenarbeit weder eine Selbstverständlichkeit, noch wird sie so professionell gestaltet, wie es immer behauptet wird, noch sind die Möglichkeiten der meisten Menschen an dieser Stelle ausgeschöpft.
Sind Synergien durch eine verbesserte Zusammenarbeit zu schaffen? "Keine Frage. Das ist bei uns ein selbstverständlicher Bestandteil des Tagesgeschäfts! Da sagen Sie nichts Überraschendes oder Neues!" Das Leistungspotential Ihres Unternehmens ist schon ausgereizt und nur durch Kooperation mit externen Partnern steigerbar? "Genau so ist es. Unsere Organisation wurde vielen Change-Management-Prozessen unterzogen. Was wir erreichen konnten, haben wir erreicht. Und die Menschen sind so wie sie sind. Vierzigjährige kann man nicht mehr ändern. Nur durch eine Kooperation mit der Firma X oder eine Fusion mit der Firma Y können wir noch Kosten einsparen und den Laden effizienter machen." So oder so ähnlich laufen viele Gespräche zwischen Managern und Beratern. Der Blick scheint ungetrübt, die Diagnose ist klar, und die richtigen Hebel für wesentliche Veränderungen sind offensichtlich identifiziert.

Soweit die Selbsteinschätzung vieler Führungskräfte. Soweit - aber nicht so gut. Denn in Wirklichkeit liegt die Sache natürlich anders. In Wirklichkeit ist gute Zusammenarbeit weder eine Selbstverständlichkeit, noch wird sie so professionell gestaltet, wie es immer behauptet wird, noch sind die Möglichkeiten der meisten Menschen an dieser Stelle ausgeschöpft. "Alles Beratergerede von ständiger Optimierung und menschlichen Potentialen", lautet der Gegenangriff. "Wir wissen, was wir tun. Wir wissen, was wir können. Wir tun, was wir können. Und: Wir haben bisher Erfolg damit!" Der Blick auf die Zahlen scheint das zu bestätigen. Vorläufig.

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Wer aber lange mit Managern arbeitet, der weiß, dass Führungskräfte etwa genauso breitperspektivisch denken wie gebildete Metzgersfrauen und von ihrem Tun genauso überzeugt sind wie südamerikanische Schamanen. Und ich frage mich immer wieder, wie gut Manager wären, wenn sie Sportmannschaften zu trainieren hätten, bei denen sich die Leistung nicht nur in Armen und Beinen abspielt, sondern primär im Kopf. Denn gerade Sportmannschaften zeigen, worauf es ankommt: auf das Zusammenspiel! Natürlich zählt die einzelne Leistung - und am liebsten die eigene. Natürlich sind die technischen Fähigkeiten eine unerlässliche Voraussetzung, aber für die wirkliche Superleistung kommt es noch auf einige Dinge mehr an: auf die Besetzung der verschiedenen Positionen durch die richtigen Leute, auf das zielorientierte Zusammenwirken aller Mannschaftsteile, auf das absolute Eingehen der Akteure aufeinander, auf den schnellen Austausch der wichtigsten Informationen, auf das gemeinsame Timing von Aktionen, auf das gelegentliche Zurückstellen eigenen Brillierenwollens zugunsten eines guten Abspiels und eines erfolgreichen Punktens durch Kollegen - und nicht zuletzt auf die unmittelbare positive Motivation für und durch die Mitkämpfer nach einer gelungenen Aktion.

Die Mitglieder eines Vorstandes oder einer Projektgruppe müssen nun nach einem Erfolg nicht mit wilden Schreien auf den Berichtenden oder den Chef stürzen, ihn umarmen und unter Ausstoßen urtümlich-hominidenartiger Laute zu Boden werfen. Aber Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen müssen von guten Sportlern und den Sport-Erkenntnissen lernen, um sich und ihre Unternehmen topfit zu machen. Insofern kommt es auch auf Sie persönlich an, denn gemäß einer alten Erkenntnis sind Sie entweder ein Teil der Lösung - oder ein Teil des Problems. Was also können Sie konkret tun, um all die Synergien zu heben, die in den Untiefen der täglichen Nicht-Zusammenarbeit schlummern? Hier neun Tipps, um aus einer normalen Zusammenarbeit einen Erfolg zu machen:

    Stellen Sie sich nicht pubertär auf den Standpunkt: Das kann ich/können wir alleine! Wer so die Überwindung seiner Selbstzweifel in den Vordergrund stellt, schafft weniger als das, was möglich wäre. Fragen Sie besser: Um wieviel können wir besser sein, wenn wir mit wem zusammenarbeiten?

    Nehmen Sie Ihre Partner so früh wie möglich mit auf die gemeinsame Reise. Das schafft Vertrauen und Bereitwilligkeit. Wer mitgestaltet, der identifiziert sich eher.

    Informieren Sie die Partner, mit denen Sie zusammenarbeiten, stets früh und möglichst offen. Chefs freuen sich darüber nicht weniger als Kollegen und Mitarbeiter. Und auch der Betriebsrat weiß es zu würdigen: Information ist nicht alles. Aber ohne Information ist alles nichts.

    Nutzen Sie die Kompetenz der anderen! Wer mit anderen exzellent zusammenarbeitet, zollt aktiv Anerkennung für Verschiedenartigkeit und für gute Leistung. Was wäre die Entwicklung ohne die Produktion, was die Produktion ohne den Vertrieb, was der Vertrieb ohne die Buchhaltung.

    Leiten Sie den Erfolg des Ganzen nicht alleine aus der Einmaligkeit Ihres eigenen Beitrages ab. Lassen Sie jedem seine Rolle. Es gibt gute Denker und gute Präsentatoren, Spitzenanalytiker und Spitzenverkäufer. Vergessen Sie nie: Auch Zuarbeiter haben ihren Anteil am Erfolg.

    Akzeptieren Sie gelassen die Dominanzkämpfe. Sie sind unser tierisches Erbe. Komplexe Gruppen brauchen einfach Strukturen. Führung gibt Orientierung. Aber wenn mehr gekämpft als gearbeitet wird, sprechen Sie darüber. Denn was und wer im Dunkeln bleibt, wird unberechenbarer.

    Haben Sie keine Scheu vor Schwierigkeiten. Konflikte sind die Würze bei der Problemlösung. Und: Sie sind immer ein Hinweis auf ein ungelöstes Problem. Nur wer weiß, wo ein Problem sitzt, kann anfangen, die Lösung zu suchen. Nicht alleine, sondern gemeinsam mit den anderen.

    Werten Sie regelmäßig die gemachten Erfahrungen in der Zusammenarbeit aus. Machen Sie von Zeit zu Zeit Mannschaftsbesprechungen, in denen alles auf den Tisch kommt, was die Leistung oder die Motivation behindert. Danach können Sie wieder besser in den Wettkampf starten.

    Vergessen Sie nie: Zusammenarbeit muss allen nutzen! Suchen Sie aktiv den Nutzen auch für die anderen. Denken Sie nicht nur für sich. Denken Sie für die anderen besser gleich mit.
Dieser Artikel ist erschienen am 05.11.2001