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Stunde der Sanierer

Sandra Louven
Deutschlands Top-Konzerne verjüngen ihre Führung: Die neuen Bosse sind smart, gewandt und knallhart. Sie scheren sich wenig um Hierarchien, dafür umso mehr um die Rendite. Klaus Kleinfeld, designierter Siemens-Chef, ist ihr Prototyp.
Klaus Kleinfeld liebt lange Distanzen. "In Washington gibt es für mich nichts Besseres, als den Tag zu frühester Stunde mit einem guten Lauf zu beginnen", erzählt der Marathonmann über sein Leben in den USA. Mit Zeiten knapp unter fünf Stunden gehört er sportlich zwar nicht zur Spitzengruppe. Beruflich aber hat der hochgeschossene Athlet die meisten Konkurrenten bereits überholt: Mit 46 Jahren soll Kleinfeld Chef von Siemens, einem der größten deutschen Konzerne, werden. Stimmt die Hauptversammlung Ende Januar zu, regiert der gebürtige Bremer ab Februar nächsten Jahres über weltweit 471.000 Mitarbeiter und einen Umsatz von 74,2 Milliarden Euro.

Kleinfeld ist der Prototyp einer verjüngten Managerelite, die derzeit in Deutschland die alte Führungsriege ablöst. Zwei Drittel der Dax-30-Unternehmen haben seit 2000 einen Generationswechsel auf ihren Chefsesseln herbeigeführt. Unter den "Neuen" befinden sich eine ganze Reihe junger Wilder, die schon im Alter um die 40 Jahre für jede Menge Furore sorgen. Dazu zählen der neue Rewe-Chef Ernst-Dieter Berninghaus, 39, die künftige Schering-Vorstandsvorsitzende Karin Dorrepaal, 43, und der Lenker der Deutschen Telekom, Kai-Uwe Ricke, 42 (siehe unten).

Die besten Jobs von allen


Schwarze Zahlen um jeden Preis

Neben ihrer Jugend eint die frischen Vorstandschefs vor allem eins: ihr Ruf als Sanierer, die fest entschlossen sind, harte Einschnitte vorzunehmen - der Rendite wegen. Anders als ihre Vorgänger der Deutschland AG, in der sich die Konzernlenker untereinander aushalfen und nicht wehtaten, fühlen sich die Nachwuchschefs allein der schwarzen Zahl verpflichtet.
Der designierte Siemens-Chef Kleinfeld hat sich seine Sporen mit der Sanierung der amerikanischen Siemens-Töchter verdient. In den USA gelang dem Aufsteiger, woran sich seine Vorgänger jahrzehntelang die Zähne ausbissen: Innerhalb von drei Jahren verwandelte der promovierte Ökonom einen Verlust von gut 500 Millionen Dollar in einen Gewinn derselben Höhe.

Amerikanische Schule

Seine Dauerläufer-Qualitäten kamen ihm dabei zugute: Unermüdlich fuhr Kleinfeld zu den 100 Tochtergesellschaften, die sich kreuz und quer über die 50 US-Bundesstaaten verteilen, verkaufte Verlustbringer und schnürte aus den Einzelunternehmen ein kompaktes Bündel, das heute bei öffentlichen Ausschreibungen einen kompletten Service von der Glühbirne über Telefonsysteme bis hin zur Stromversorgung anbieten kann.
Doch Organisation ist nicht alles. In den Washingtoner Machtzirkeln schüttelte der smarte Deutsche regelmäßig einflussreiche Hände, übernahm öffentliche Aufgaben - etwa als Wirtschaftsförderer für New Yorks Bürgermeister Michael Bloomberg - und machte so die Marke Siemens in den USA bekannt. Und die Kleinfelds dieser Welt kommen an bei den Amerikanern. Unprätentiös, humorvoll, redegewandt - das kannte man von Deutschen lange nicht. Geschäftspartner loben den Siemensianer als Sonnyboy, der offen auf Leute zugeht und gerne plaudert.

Kleinfeld selbst macht keinen Hehl aus seiner Redelust, schwärmt von seinen "Diskussionen akademischer und politischer Art" mit den Barkeepern in Washingtons noblem Willard Hotel. "Einer von ihnen hat einen PhD in Literaturwissenschaften und der andere ist ein ehemaliger Journalist", erinnert er sich gegenüber Karriere.

Trotzdem hat sich der Vorzeigemanager in den USA nicht nur Freunde gemacht: Durch seinen Rotstift verloren 10.000 Menschen ihren Job. Auch vor Stellenabbau in Deutschland schreckt der Sanierer offenbar nicht zurück. So soll der neue Siemens-Boss planen, die Forschungs- und Entwicklungsarbeit stärker im preiswerteren Ausland zu verankern. Für die Mitarbeiter bedeutet die unerbittliche Ergebnisfixierung mehr Leistungsdruck und weniger Jobsicherheit.

Die Faust im Nacken

Dabei geben Kleinfeld & Co. den Druck weiter, unter dem sie selbst stehen: Können die Top-Manager nicht schleunigst gute Zahlen präsentieren, werden sie abgesägt - wie der Fall des ehemaligen Thomas-Cook-Chefs Stefan Pichler beweist. Im Eilverfahren wurde der 46-Jährige vergangenen Herbst auf die Straße gesetzt, weil es ihm nicht gelang, den defizitären Reisekonzern aus der Krise zu führen. Ebenso jäh endeten die Karrieren von Bertelsmann-Strahlemann Thomas Middelhoff und dem einstigen Aktionärsliebling Ron Sommer von der Deutschen Telekom.

Die durchschnittliche Amtszeit deutscher Konzernlenker beträgt mittlerweile weniger als fünf Jahre. Der Grund: Investoren und Gesellschafter verzeihen Fehlentscheidungen viel seltener als früher, belegt eine aktuelle Untersuchung der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton.

Ende der Selbstherrlichkeit

Zeit ist Geld. Und so werfen die jungen Bosse jeden Ballast über Bord, der die Produktivität hemmt - höfische Hierarchien zum Beispiel. Nach amerikanischem Vorbild ist der Umgangston lockerer, die Konzernlenker lassen sich schon mal duzen und verzichten auf eitle Starallüren. Rewe-Chef Ernst-Dieter Berninghaus erklärt frei heraus: "Dieser affige Personenkult unserer Zeit ist mir ein Gräuel."
Und so stehen die Chefs zum Anfassen in der Kantine Schlange, chatten mit Mitarbeitern im Intranet und sind sich nicht zu schade, ihre E-Mails selbst zu beantworten - im Vergleich zu vielen ihrer Vorgänger sind sie dazu sogar technisch in der Lage.

Jung zieht jung

Von der Kontaktfreude der neuen Dax-Bosse profitiert vor allem der Nachwuchs. Junge Topmanager neigen viel eher als altgediente Chefs dazu, junge Mitarbeiter um sich zu scharen. In der Führungsmannschaft von Telekom-Chef Kai-Uwe Ricke ist kaum jemand älter als 45 (siehe Karriere 03/04).

Ob sich auch Kleinfeld als Karriereturbo für den Nachwuchs erweist, bleibt abzuwarten. Noch sind ihm die Hände gebunden: Die Siemens-Tradition verlangt, dass der Neue zunächst ein halbes Jahr lang Vize neben dem amtierenden Vorstandsvorsitzenden bleibt. Das bietet dem Nachrücker Gelegenheit, einige Tricks beim Altmeister Heinrich von Pierer abzuschauen. Der hat mit seiner Forderung nach der 40-Stunden-Woche bereits gezeigt, wo der Weg künftig hingehen wird.
Eisern auf Erfolgskurs: Die neuen Konzernlenker

Klaus Kleinfeld, 46, Siemens
Kleinfeld hat BWL studiert und in Wirtschaftspädagogik promoviert. Seine Siemens-Karriere beginnt er 1987 als Referent im Vertrieb. Acht Jahre später übernimmt Kleinfeld die Leitung der hauseigenen Unternehmensberatung und wechselt dann zur Medizintechnik. Ab 2001 saniert er drei Jahre lang die US-Töchter, kehrt in die Münchener Zentrale zurück, wird Mitglied des Zentralvorstands und leitet die Strategieabteilung. Im Februar 2005 soll der leidenschaftliche Marathonläufer Siemens-Chef Heinrich von Pierer beerben.

Ernst-Dieter Berninghaus, 39, Rewe
Der Rewe-Chef hat angekündigt, dass er den Ertrag in allen Unternehmensbereichen steigern will. Wie, das hat er zuvor in Italien gezeigt, wo er der konzerneigenen Supermarktkette Strada erfolgreich ein hartes Sanierungsprogramm verordnete.

Karin Dorrepaal, 43, Schering
Die ehemalige Unternehmensberaterin muss in dem Pharmakonzern ein Sparprogramm umsetzen, das nach einem Gewinnrückgang 2003 beschlossen wurde. Dazu gehört die Schließung von Produktionsstandorten und die Kürzung von 2.000 Stellen.

Kai-Uwe Ricke, 42, Deutsche Telekom
Seit seinem Antritt Ende des Jahres 2002 hat Ricke eine Strukturreform eingeleitet, das ehemalige Staatsunternehmen entrümpelt und Privilegien abgeschafft. Bis Ende 2005 stehen 40.000 der insgesamt 250.000 Stellen auf seiner Streichliste.

Michael Diekmann, 48, Allianz
Gegenüber den Mitarbeitern gab Diekmann gleich nach seiner Amtsübernahme die Parole aus: "Jetzt gelten bei uns die Regeln des Marktes." Der Allianz-Tochter Dresdner Bank verordnete er ein Sparprogramm, dem 4.700 Stellen zum Opfer fielen.
Dieser Artikel ist erschienen am 24.08.2004