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Stahlbaron auf brasilianisch

Von Alexander Busch
Benjamin Steinbruch kämpft mit seiner CSN (Stahlschmelze Companhia Siderúrgica Nacional ) um die Übernahme des britisch-niederländischen Corus-Konzerns. Für die europäische Wirtschaft war CSN bislang weißes Blatt, genauso wie sein Eigentümer. In der Unternehmerschaft Brasiliens genießt Steinbruch dagegen hohes Ansehen.
SAO PAULO. Wer glaubt, dass Menschen sich nicht ändern, der sollte einen Blick auf das Leben von Benjamin Steinbruch werfen. Schöne Frauen, Sportwagen, Rennpferde ? das waren seine Hauptinteressen bis Mitte 30. In Rio de Janeiro gehört das durchaus zum normalen Leben der Jeunesse dorée. Der väterliche Textilbetrieb ermöglichte ihm ein sorgloses Bossa-Nova-Leben am Zuckerhut in den Nobelvierteln Ipanema und Leblon. Lieber wäre er ohnehin Basketball-Profi geworden.Mehr nebenbei studierte er Betriebswirtschaft und Marketing an der renommierten Getúlio-Vargas-Stiftung. Die Krise des elterlichen Unternehmens Mitte der 80er brachte die Wende. Als die brasilianische Wirtschaft abrutschte, übernahm er Stück für Stück Verantwortung ? und kehrte sich ab vom süßen Leben. Bald darauf war er der Vorstandschef.

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Das lag nicht an einem schlagartigen Interesse an Tuchen und Stoffen: Der Familienkonzern dient ihm nur als Spielstein für Größeres. Wie einen Jeton beim Roulette setzt er den familiären Textilbetrieb ein bei den Privatisierungen des Landes. 1993 kauft er die abgewirtschaftete Stahlschmelze Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) aus dem Staatsbesitz. Obwohl seine Textilgruppe nur knapp 15 Prozent am Gesamtkonzern besitzt, kontrolliert er schnell den Konzern. Und vielleicht folgt nun der dritte Abschnitt im wechselvollen Leben des Benjamin Steinbruch: die Phase des global aktiven Strategen.Denn Mitte November hat sich Steinbruch überraschend in die schon beschlossene Übernahme des britisch-niederländischen Stahlkonzerns Corus durch den indischen Konkurrenten Tata Steel eingeschaltet. ?Unsere Übernahme macht mehr Sinn als der Deal mit Tata?, erklärte Steinbruch selbstbewusst. Seitdem tobt zwischen den etwa gleich großen Stahlkonzernen aus den Emerging Markets ein Bietergefecht um die nach Umsatz viermal größere Corus. Gestern berichtete die indische ?Economic Times?, Tata wolle sein Gebot innerhalb der kommenden zwei Wochen nochmals um sieben bis zehn Prozent erhöhen.Für die europäische Wirtschaft ist CSN ein weißes Blatt, genauso wie sein Eigentümer. In der Unternehmerschaft Brasiliens genießt Steinbruch dagegen hohes Ansehen. Die einst marode CSN hat er saniert, heute ist sie der zweitgrößte Stahlkonzern Brasiliens mit einer der höchsten Rentabilitäten in der Branche weltweit: Laut dem Fachblatt ?World Steel Dynamics? erwirtschaftet CSN 399 Dollar Profit pro Tonne Stahl vor Steuern und Abschreibungen. Corus kommt auf 45 Dollar.Unumstritten ist Steinbruch aber in Brasilien nicht. Kritiker werfen ihm vor, er handele wie ein Spieler: Immer wieder erhöhe er den Einsatz ? und das könne schnell schief gehen. Energieverteiler, Telekomlizenzen, Eisenbahnstrecken hat er bereits gekauft. Vor zehn Jahren übernahm er mit einer kleinen Kapitalbeteiligung bei CSN die Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), den größten Eisenerzexporteur der Welt ? ein spektakulärer Sieg gegen die mitbietende Bergbau- und Stahlelite des Landes. Mit dem Argument, dass er mit Erz, Stahl und Logistik das ?zusammenbringen werde, worin Brasilien am besten ist?, überzeugt er sogar die Gewerkschaften und ihre Pensionsfonds vom Megadeal.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Er verzettelt sich, urteilen die Analysten Weil er aus den übernommenen Firmen schlagkräftige brasilianische Multis für den Weltmarkt schmieden will, gewinnt er die Unterstützung der Privatbank Bradesco und des staatlichen Pensionsfonds Previ. Ohne die beiden läuft keine Fusion in Brasilien. Steinbruch wurde damit einer der erfolgreichsten Privatisierungsgewinnler der 90er-Jahre in Lateinamerika. Doch seitdem scheint sein Glück ihn verlassen zu haben. Das Angebot für Corus ist bereits der fünfte Versuch Steinbruchs seit 2001. Eine schon beschlossene Fusion mit Corus versandete 2002. Und im Dezember musste Steinbruch auch die geplante Übernahme des Stahlkonzerns Wheeling Pittsburgh in den USA abblasen. Davor war ein Joint Venture mit Thyssen-Krupp gescheitert.Gegenseitig beschuldigten die Konzerne sich, sich nicht an die Abmachungen gehalten zu haben. Thyssen-Krupp-Chef Ekkehard Schultz soll, heißt es in Brasilien, seitdem nicht gut auf Steinbruch zu sprechen sein, um es schonend formulieren. Guy Dollé, bis vor kurzem Arcelor-Präsident und zeitweise in Verhandlungen mit Steinbruch über eine Fusion, sagte in einem Interview der ?Financial Times?: ?CSN ist ein erstklassiger Konzern, aber Mr. Steinbruch ist sehr wechselhaft im Management und in den Verhandlungen, das kann zum Problem werden.?Er könne gut verhandeln, aber wolle keine Kontrolle abgeben und akkumuliere Chairman-Posten, sagen Kritiker. Er verzettelt sich, urteilen die Analysten von JP Morgan. Er intrigiere in den Konzernen, kümmere sich zu wenig um die Strategien. ?Er stellte gute Leute ein, aber niemand hält es lange bei ihm aus?, sagt ein ehemaliger Controller aus Steinbruchs Konzern. ?Er führt den zweitgrößten Stahlkonzern Brasiliens wie einen Familienbetrieb?, schimpft ein anderer ehemaliger Mitarbeiter.Schon längst haben die Finanziers in Brasilien seine Expansionspläne gestoppt und ihn gezwungen, seine Anteile am Erzriesen CVRD zu verkaufen. Steinbruch weiß, dass er heute von einer wachsenden Zahl von Feinden umgeben ist. Die will er mit der Corus-Übernahme zum Schweigen bringen. Die Gelegenheit ist günstig: Er bekommt leicht Kredit, und außerdem macht die Fusion mit CSN tatsächlich mehr Sinn als mit Tata. CSN kann wegen der eigenen Erzquellen und billigen Stahlvorprodukte die schwache Profitabilität von Corus schlagartig verbessern. Tata wird noch Jahre weder billiges Erz noch Stahl nach Europa schicken können.Lediglich finanziell hat Tata einen weit größeren Spielraum als der Brasilianer. ?Doch Geld ist inzwischen gar nicht mehr die Frage?, sagt ein brasilianischer Banker. ?Entscheidend ist, ob Steinbruch überzeugend darlegen kann, wie er einen Konzern mit mehr als 40 000 Angestellten in Europa führen will.? Dabei sollte er wohl vor allem eine Marotte unterlassen: Zu Besprechungen bringt er gerne eines seiner vier minderjährigen Kinder mit, ?damit sie früh lernen, Unternehmen zu leiten?. So etwas finden Investmentbanker und Analysten meist nur begrenzt angemessen.
Dieser Artikel ist erschienen am 03.01.2007