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Spin-offs: Töchter aus gutem Hause

Von Gabriele Müller und Peter Nederstigt
Unternehmen schließen ganze Abteilungen oder lagern sie aus. Eine gute Gelegenheit, sich mit Rückendeckung des Arbeitgebers selbstständig zu machen. Spin-offs profitieren vom guten Namen, dem Know-how und der Finanzkraft des Mutterkonzerns.
Sechs Monate betreute Jeroen Eijsink 1999 bei der Siemens Business Services (SBS), dem IT-Dienstleister des Münchener Weltkonzerns, den Aufbau eines Internet-Portals. Dann verlor der Kunde das Interesse. Damit war die Sache für SBS erledigt. Nicht für Eijsink. Der heute 29-Jährige sah Potenzial in der Vermietung von Branchenportalen und entwickelte mit vier Kollegen ein Geschäftskonzept. "Aber als wir im Mai 2000 so weit waren, brach die Nasdaq ein, und die Investoren verloren das Interesse an Internet-Portalen."Damit schien die Sache erledigt. Nicht für SBS. Im Sommer 2000 stellte sie Eijsink, dem bei SBS als Vorstandsassistent eine glänzende Karriere bevorstand, das Startkapital für die Gründung der Up2gate GmbH und sicherte sich dafür 100 Prozent der Anteile. Nun steht Eijsink womöglich wieder eine glänzende Karriere bevor.

Die besten Jobs von allen

Denn Spin-offs – so heißen die Ableger aus Unternehmen – zählen zu den widerstandsfähigsten Pflänzchen unter den Neugründungen. Das zeigt eine Studie des Instituts für technologische Zukunftsforschung (IPTS) in Sevilla, das 2001 im Auftrag der EU-Kommission Ausgründungen untersucht hat. Die Spin-offs von Unternehmen profitierten von größerer geschäftlicher Erfahrung, besserem Zugang zu Märkten und umfangreicherem Know-how, ergab der Vergleich mit Ausgründungen von Universitäten."Leider gibt es keine Untersuchungen, in denen die Erfolgschancen von Spin-offs mit denen normaler Gründungen verglichen werden", sagt Andreas Koch, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Akademie für Technikfolgenabschätzung in Stuttgart. Für seine Doktorarbeit sucht Koch nach Erfolgsfaktoren für das Entstehen und Überleben von Spin-offs aus Unternehmen.Auch wenn die Arbeit erst im nächsten Frühjahr erscheint, zeichnet sich ein Ergebnis ab: "Je innovativer ein Geschäftskonzept ist, desto größer sind die Erfolgschancen. Aber desto größer ist auch das Risiko. Für Spin-offs ist das Risiko geringer, weil sie von den Ressourcen des Konzerns und dem informellen Kontaktnetz, das sie sich dort aufgebaut haben, profitieren."Ein guter Name öffnet TürenFür Jeroen Eijsink ist es vor allem der Zusatz "a siemens company", mit dem Up2gate werben darf. "Der Name Siemens strahlt schon eine gewisse Solidität aus." Eine Solidität, die Innovationen auch behindern kann. "Bei SBS hätten wir unser Projekt nicht in der nötigen Geschwindigkeit entwickeln können. Und mit einem eigenen Unternehmen wollten wir auch eine Startup-Mentalität vermitteln, um Personal zu gewinnen", begründet Eijsink die Ausgründung. Außerdem habe sein Portalangebot nicht zum Kerngeschäft von SBS gepasst.Tatsächlich verfolgten Konzerne Innovationen selbst häufig nicht weiter, weil sie nicht zum Kerngeschäft gehörten oder zu riskant erschienen, weiß Forscher Koch. "Indem sie sich an einem Spin-off beteiligen, halten sie sich ein Hintertürchen offen." Eine These, die Gerhard Altmann, Geschäftsführer bei SBS und Vorsitzender des Up2gate-Beirats, bestätigt: "Die Beteiligung von SBS an anderen Unternehmen oder Spin-offs ist für unser Geschäft eine Notwendigkeit, weil wir nur so die notwendige Innovationskraft für uns erreichen können."Deshalb hat Siemens 1998 die konzerneigene Wagniskapitalgesellschaft Siemens Venture Capital GmbH gegründet, die sich seitdem an über 300 jungen Unternehmen beteiligt hat – größtenteils Spin-offs aus dem eigenen Haus. Bei Up2gate kam das Startkapital direkt von SBS. Und die 29 Up2gate-Mitarbeiter dürfen das hauseigene Rechenzentrum nutzen.Doch die Unterstützung hat auch Schattenseiten. Weil Up2gate noch zu 100 Prozent SBS gehört, arbeitet Eijsink in "seinem" Unternehmen nur als angestellter Manager mit Festgehalt. Wann er beteiligt wird, weiß er noch nicht. SBS ist außerdem über den Unternehmensbeirat stets über die Entwicklung der jungen Firma informiert. "In das operative Geschäft redet der Beirat aber nicht rein", betont Eijsink.Klare Absprachen über die Verteilung der Verantwortung sind für ihn wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Ausgründung. Trotz gewisser Nachteile lautet sein Fazit: "Wir haben das Beste von zwei Welten gebündelt."Glück im UnglückNicht immer markiert eine innovative Idee die Geburtsstunde eines Spin-offs. Beim Eschborner Medikamententwickler Covidence GmbH war es die drohende Schließung der klinischen Entwicklungsabteilung der Aventis Pharma Deutschland GmbH."Nach der Fusion von Hoechst Marion Roussel und Rhône Poulenc zu Aventis sollten wir mit der Entwicklungsabteilung in Frankreich zusammengelegt werden", erzählt Wilhelm Horn, 50, damals Leiter der Entwicklungsabteilung in Deutschland und heute einer von drei Covidence-Geschäftsführern. "Auf Initiative der Mitarbeiter haben wir vor zwei Jahren mit der Geschäftsleitung die Gründung eines eigenständigen Unternehmens beschlossen."Doch bis zur Gründung von Covidence vergingen noch anderthalb Jahre. Mit Unterstützung des Betriebsrates und von zwei Unternehmensberatungen wurde auf Kosten von Aventis "ein solides Gründungskonzept erarbeitet, das garantiert, dass wir unsere Finanzen im Griff haben. Bis dahin hatte uns ja der Konzern Aufgaben wie etwa das Controlling abgenommen", sagt Horn.Aus dem gleichen Grund holten sich Horn und sein Mitgründer Kurt Löffler, 46, einen Marketingexperten an Bord. Seit der Gründung im Januar 2002 ist der 45-Jährige Luc Opsomer als Vorsitzender der Geschäftsführung bei Covidence.Gleichzeitig kam mit 3i eine der größten Wagniskapitalgesellschaften an Bord. Ihr und den mittlerweile rund 150 Covidence-Mitarbeitern gehören jeweils 30 Prozent des Unternehmens, den Rest hält Aventis. Dafür stellte der Konzern seinem Spin-off unentgeltlich Hard- und Software zur Verfügung. "Am wichtigsten ist aber die Auftragsgarantie", sagt Horn.Abhängigkeit ist gefährlichDie Auftragsgarantie nimmt über die Jahre ab. Und das findet Horn auch gut. "Es wäre tödlich, wenn ein Konzern zu stark unterstützt und sich die Leute zurücklehnen. Dann kommt das dicke Ende zwei Jahre später."So ist das Mutterunternehmen zwar noch ein großer, aber nicht der alleinige Kunde. Er kauft bei Covidence die klinische Entwicklung von Medikamenten und die Durchführung klinischer Studien bis hin zur Erstellung von Zulassungsdossiers ein.Durch zusätzliche Aufträge will Covidence das relative Gewicht von Aventis weiter verringern. "Als Mitbesitzer profitiert Aventis von unserem Wachstum und gewinnt Flexibilität. Und die Mitarbeiter haben ihre Jobs behalten", fasst Horn die Vorteile des Spin-offs zusammen.Wer zuletzt lachtDass nicht unbedingt beide Seiten von einem Spin-offs profitieren müssen, beweist die MTS Mikrowellen Technologie und Sensoren GmbH in Ottobrunn, die der heute 49-jährige Günter Trummer 1997 gegründet hat. Damals wollte Trummers Arbeitgeber, die Daimler Benz Aerospace AG (Dasa), die 56 Mitarbeiter der Hauptabteilung Industriesensorik nach Ulm verlegen."Kurz vor dem Umzug habe ich meinem Chef gesagt, dass ich mich lieber selbstständig machen würde", erinnert sich Trummer, Leiter der Hauptabteilung. "Er meinte: Probieren Sie es halt. Sie kommen eh zurück." Trummer kam nicht zurück, sondern nahm mit Richard Körber, 46, und Felix Höhne, 36, noch zwei Kollegen mit. Später gingen 19 weitere Dasa-Mitarbeiter zu MTS. Das Unternehmen entwickelt Hochfrequenzsensoren für die Automobil- und Automatisierungstechnik und hat sich mit der Kommunikationstechnik ein zweites Standbein aufgebaut. Inzwischen zählen Infineon, Siemens und Festo zu den Kunden. Und Daimler.Keine Angst vorm ScheiternObwohl die Antwort des Chefs es nicht erwarten ließ, konnte Trummer die High-Tech-Anlagen auf dem Dasa-Gelände nutzen, wo MTS noch heute sitzt. Finanziell hat sich das für Daimler nicht gelohnt: Der Konzern ist nicht an MTS beteiligt. "Aber immerhin profitiert sein Image, weil er mit MTS eine erfolgreiche Ausgründung vorweisen kann", meint Trummer.Denn 1998 belegte MTS den zweiten Platz beim Münchener Businessplan-Wettbewerb und die Deutsche Venture Capital (DVC) investierte 1,5 Millionen Euro. Vor kurzem hat die Hannover Finanz MTS mit weiteren 13 Millionen Euro den Einstieg ins Massengeschäft mit eigener Serienproduktion und Fertigungsstätte ermöglicht. "Angst vor dem Scheitern hatten wir nie", blickt der MTS-Geschäftsführer zurück. "Sonst sollte man gar nicht erst in die Selbstständigkeit gehen. Egal ob als normaler Gründer oder als Spin-off."
Dieser Artikel ist erschienen am 10.07.2002