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"Rauswürfe sind eine Ultima Ratio"

Burkhard Schwenker ist Chef der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants und gehört zum Kuratorium einer Wertekommission für "bewusste Führung". Mit karriere sprach der 48-Jährige über unschöne Wahrheiten und ehrliche Chefs zum Anfassen.
"Rauswürfe sind eine Ultima Ratio"

Burkhard Schwenker ist Chef der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants und gehört zum Kuratorium einer Wertekommission für "bewusste Führung". Mit karriere sprach der 48-Jährige über unschöne Wahrheiten und ehrliche Chefs zum Anfassen.

"Unternehmensberater" klingt für viele Menschen zurzeit nach "Rausschmeißer". Wie passt das zu Ihrem Engagement in einer Wertekommission, die für Fairness, Ehrlichkeit und Verantwortung im Arbeitsleben wirbt?
Da ist die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit oft reichlich verzerrt, weil die Medien sehr viel häufiger über Restrukturierungsfälle berichten als über erfolgreiche Wachstumsstrategien. Tatsächlich finden sich im Portfolio von Roland Berger mindestens ebenso viele Wachstums- wie Kostensenkungsprojekte. Hinzu kommt: Nur das Management selbst kann Mitarbeiter entlassen. Allerdings bereiten wir - das ist richtig - diese Entscheidungen mit vor. Nur der Eindruck, Unternehmensberater seien die Rausschmeißer der Nation, stimmt nicht mit dem überein, was wir tagtäglich tun.

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Schieben Manager bei Entlassungen nicht allzu schnell Schlagwörter wie Globalisierung oder Wettbewerbsdruck vor?
Die Unternehmen müssen heute wesentlich schneller sein als vor zehn Jahren. Das liegt schlicht daran, dass sich das Umfeld für viele Firmen in den letzten zehn, 15 Jahren fundamental verändert hat. Die neuen Technologien, die Globalisierung, die Deregulierung von Energie bis Verkehr und die internationalen Kapitalmärkte: All diese Faktoren zusammen haben dazu geführt, dass die alte Regel "heute restrukturieren, morgen wieder wachsen" nicht mehr ohne Weiteres gilt. Ein Manager kann heute kaum mehr sagen: "Wenn wir durch diese Krise hindurchgegangen sind, ist am Ende alles in Ordnung." Wenn Führungskräfte aber versuchen, ihren Belegschaften diese neue Situation deutlich zu machen, sehe ich das als Zeichen von Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit. Und das hat doch sehr viel mit Werten zu tun

Klingt es denn glaubwürdig, sich als Führungskraft vor die Belegschaft zu stellen und zu sagen: Wir fahren in diesem Jahr zwar Rekordgewinne ein, aber leider streichen wir trotzdem Stellen?
Ja. Wenn der Wettbewerbsdruck zunimmt, muss ein Unternehmen einen Teil seines Gewinns immer in künftiges Wachstum investieren. Denn ohne Wachstum ist auch die Sicherung von Arbeitsplätzen vertan. Die Botschaft "Wir stehen profitabel da, und trotzdem müssen wir weiter unsere Leistung steigern" ist für viele Menschen neu und in ihrer Logik nicht leicht nachzuvollziehen, wie etwa die Reaktionen auf den Stellenabbau bei der Deutschen Bank oder der Allianz zeigen. Trotzdem bleibt am Ende nur, damit offen und ehrlich umzugehen. Manche Manager haben diese Glaubwürdigkeit verspielt, indem sie in Restrukturierungszeiten nicht die volle Wahrheit gesagt haben, wie viele Leute schließlich tatsächlich gehen müssen. Stattdessen haben sie scheibchenweise Jahr für Jahr entlassen

Wie viel Spielraum hat ein Unternehmensberater für Langfriststrategien, wenn die kurzfristigen Vorgaben der Kunden Sparen und höhere Renditen sind?
Wenn ein Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verloren hat, gibt es zunächst nur zwei Möglichkeiten: Entweder es versucht zu wachsen, um damit zu einer besseren Leistung zu kommen. Oder es versucht, an den Kosten zu drehen. Letzteres wirkt natürlich schneller und ist in schwierigen Situationen auch ein Weg, den man gehen muss. Aber aus meiner persönlichen Erfahrung gibt es keinen Manager, der blind auf die Kostenschiene setzt, ohne zuvor nicht alle anderen Möglichkeiten geprüft zu haben. Bevor Entlassungen ausgesprochen werden, wird das ganze Spektrum durchgearbeitet. Stellenstreichungen im größeren Umfang sind eine Ultima Ratio, das kann ich aus unserer Erfahrung in vielen Projekten nur bestätigen

Chefs von mittelständischen Unternehmen scheinen bei der Arbeitsplatzsicherung fantasievoller als Konzernlenker.
Man liest bei Mittelständlern seltener von Entlassungen im großen Stil einfach deshalb, weil sie meist deutlich kleiner sind. Was Konzernlenker jedoch vom Mittelstand lernen können, ist ein Management zum Anfassen. Also mehr direkt mit den Menschen reden - auf Betriebsversammlungen, im Fahrstuhl - und die technischen Kanäle wie Business-Fernsehen oder ähnliches hintenanstellen. Zweitens ist das Topmanagement von mittelständischen Unternehmen meist viel stärker in Kundenbetreuung und Akquise involviert als das Management großer Konzerne. Es könnte dort manchem gut tun, ganz konkret und unmittelbar zu erleben, wie schwierig ein Markt gelegentlich zu bearbeiten ist

Die Wertekommission will den Führungsnachwuchs motivieren, sich mit Mut im Unternehmen zu engagieren. Wie funktioniert das, wenn das Management signalisiert: Mehr arbeiten, weniger fordern, morgen rausfliegen?
Das bringt mich zu meiner Lieblingsbeschreibung einer guten Führungskraft. Denn die zeichnet sich durch drei Eigenschaften aus: a cool head, a warm heart and working hands. Die Komplexität des Wirtschaftslebens erfordert Manager, die analytisch denken. Das warme Herz bedeutet, dass sie sich der Verantwortung bewusst sind, die sie für ihre Mitarbeiter übernommen haben. Wie gesagt, ich persönlich kenne niemanden, der leichtfertig damit umgeht. Und die "working hands" sehe ich vor allem im Mittelstand: Nämlich selbst mit anpacken und wissen, was läuft - und so auch eine Vorbildrolle übernehmen

Reicht das gute Vorbild zur Motivation, wenn der eigene Job auf der Kippe steht?
Jeder strebt nach Sicherheit. Für mich ist das übrigens einer der Gründe, warum wir in Unternehmensorganigrammen immer noch Kästchen zeichnen: Ein Kästchen mit einem Namen drin vermittelt Sicherheit. Wie kann ein Mitarbeiter ohne diese Sicherheit noch Motivation entwickeln? Das hängt sehr stark davon ab, inwieweit es einem Management gelingt, den Mitarbeitern Selbstbewusstsein zu geben und Glauben an die eigenen Stärken. Nach dem Motto: Wir können euch keine Sicherheit versprechen, aber wir tun gemeinsam alles, um die Sache so gut wie möglich und zum Besten aller hinzukriegen

Also ist vieles nur eine Frage der richtigen Kommunikation?
Sagen wir so: Es kann nur funktionieren, wenn Führungskräfte ehrliche Worte sprechen. Wenn sie nah an der Belegschaft sind und persönlich als integer gelten. Und wenn sie die Menschen, die ihnen anvertraut sind, respektieren. Dieser Respekt muss auch im persönlichen Kontakt deutlich werden. Wenn Mitarbeiter ihren Vorstand nur ab und an im Fernsehen sehen, dann stellt sich die Frage "Hat der Respekt vor mir?" erst gar nicht. Manche Botschaften sind nur durch die persönliche Ansprache zu vermitteln und verständlich zu machen. Deshalb muss man die Kommunikation in den Unternehmen verändern. Ich kenne die Schwierigkeiten, die damit verbunden sind: Jeder Manager hat einen prallvollen Terminkalender. Aber es hilft nichts: Eine Führungskraft muss sich die Zeit nehmen, im Unternehmen präsent zu sein und sich gelegentlich vor ihre Mitarbeiter hinzustellen. Man kann die Werte und Ziele eines Konzerns sehr schön aufschreiben. Aber wenn etwas glaubwürdig sein soll, muss es direkt gesagt werden und erfahrbar sein

Die Fragen stellte Liane Borghardt
Dieser Artikel ist erschienen am 31.01.2007