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Profillos und austauschbar

Von Christoph Hus, Handelsblatt
Deutsche Manager sind ängstliche Mauerblümchen. Dabei würden sie der Firma helfen, wenn sie ins Rampenlicht träten.
Gäbe es eine Wahl zum unbeliebtesten Deutschen, hätte Hartmut Mehdorn gute Chancen. Der Chef der Deutschen Bahn wird in aller Öffentlichkeit beschimpft, geschmäht und gedemütigt. Trotzdem: Verstecken will sich der Bahn-Manager nicht. Bei jeder Gelegenheit verteidigt er öffentlich mit Herzblut sein Unternehmen. Damit hat der Bahnchef die goldrichtige Strategie eingeschlagen. Nur wer bekannt ist und sich zu Wort meldet, kann die Vorteile und Stärken seines Unternehmens in der Öffentlichkeit verkaufen ? auch wenn es zwischendurch mal Saures gibt.

Mit seiner öffentlichen Präsenz steht Mehdorn unter Deutschlands Spitzenmanagern allein. Nur ein Bruchteil der Deutschen kennt die Führungskräfte der großen Konzerne, ergab eine Studie des Kölner Instituts Rheingold. Selbst bekanntere Unternehmenslenker wie Daimler-Chrysler-Chef Jürgen Schrempp bleiben profillos und austauschbar, so die Autoren. Insgesamt präsentieren sich Deutschlands Manager der Bevölkerung als Mauerblümchen. Nicht ohne Folgen: ?Der Schaden ist enorm?, warnt Psychologe Jens Lönneker, einer der Studien-Autoren. ?Für die Unternehmen ist das Versteckspiel der Chefs ein Wettbewerbsnachteil.? Denn professionelle Kommunikation ist heute ebenso wichtig wie effiziente Produktion und eine saubere Bilanz.

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Dennoch missachten viele Manager ungeniert selbst die einfachsten Regeln erfolgreicher Kommunikation. In der Öffentlichkeit zeigen sie sich nur selten, mit Journalisten sprechen sie nur alle Jubeljahre. Der Grund der Zurückhaltung: Angst vor dem Rampenlicht, Angst sich festzulegen, Angst kritisiert zu werden. ?Die allermeisten Manager sind weniger extrovertiert, als sie es sich selbst wünschen?, urteilt Frank Behrendt, Partner der Düsseldorfer PR-Agentur ECC Kohtes Klewes. ?Die fürchten sich regelrecht davor, eine öffentliche Person zu sein.?

Dabei klingt der Weg zum Erfolg simpel: Ein Manager muss sich bemühen, in der Öffentlichkeit als kompetent, glaubwürdig und liebenswert angesehen zu werden. Gelingt ihm das, übertragen die Kunden diese positiven Eigenschaften auf die Produkte des Unternehmens. Damit steigt der Wert der Marke, der Umsatz zieht an, das Unternehmen erzielt höhere Gewinne. ?Die Menschen sehnen sich geradezu nach prominenten Wirtschaftsführern, sie würden die Manager mit offenen Armen empfangen?, ist Psychologe Lönneker überzeugt. Paradebeispiel für den Erfolg der Strategie ist Porsche-Chef Wendelin Wiedeking, der der abgehalfterten Automarke mit geschickter Öffentlichkeitsarbeit neuen Glanz verlieh.

Weil sie ihre Schwäche nicht offenbaren möchten, bemühen sich die scheuen Manager, ihre lästige Pflicht mit vorgeschobenen Argumenten loszuwerden. Sie berufen sich auf eine Tradition der Zurückhaltung im Unternehmen oder geben vor, mit anderen Aufgaben schon ausgelastet zu sein. Weit verbreitet sind Totschlagargumente lichtscheuer Manager, weiß Jörg Glaser-Gallion, Geschäftsführer der Stuttgarter Unternehmensberatung Management Partner. Zum Beispiel: ?Wer in guten Zeiten positive Meldungen verbreitet, muss in der Krise aber doch auch den Kopf für negative Schlagzeilen hinhalten.?

Solcher Ignoranz haben die Berater der Manager oft kaum etwas entgegen zu setzen. ?Wenn jemand Angst hat, kann man mit den besten Argumenten nichts ausrichten?, klagt der Kommunikationschef eines großen internationalen Konzerns. Er sieht den einzigen Ausweg in intensivem Training mit den Führungskräften. Wer mehrfach geübt habe, vor laufender Kamera auf kritische Fragen zu antworten, verliere langsam die Furcht vor öffentlichen Auftritten. Unerlässlich ist solches Training ohnehin, denn nur die wenigsten Manager sind Naturtalente. ?Da gilt die 20-60-20-Regel?, urteilt der Kommunikationschef, ?20 Prozent machen von sich aus alles richtig, 60 Prozent kann man präsentabel machen, und 20 Prozent bleiben völlig ungeeignet.?

Wagt sich ein Manager in die Öffentlichkeit, sollte er auch seine Themen sorgfältig auswählen und vorbereiten. Geeignet sind zum Beispiel die eigene Unternehmenskultur als Erfolgsbeispiel, Produktinnovationen oder auch politische Themen. Eigentore sind dabei aber nicht auszuschließen, warnt Psychologe Lönneker. ?Von manchen politischen Themen würde ich die Finger lassen, denn wer weiß schon, wann wieder die Mehrheiten wechseln.? Grundsätzlich geeignet sind aber Fragen der Standortpolitik, von denen die Unternehmen direkt betroffen sind. Hier können Manager am eigenen Beispiel die Vor- und Nachteile verschiedener Ideen erklären - öffentliche Beachtung ist garantiert.

Was den Unternehmen in guten Zeiten hilft, ihre Glaubwürdigkeit und Bekanntheit zu steigern, entfaltet seinen größten Nutzen erst in der Krise. Wenn die Zeitungen vor negativen Meldungen über ein Unternehmen überquellen, bleiben die Manager nur mit einer erprobten Kommunikation handlungsfähig. ?Wer in der Krise jemanden aufbieten kann, der schon vorher öffentlich als kluger Kopf aufgefallen ist, hat einen unschätzbaren Vorteil?, erklärt PR-Berater Behrendt. ?Einem Unternehmen fällt es dann weitaus leichter, den Investoren und Kunden die Probleme zu erklären und die Krise zu beherrschen.?

Zwar werden Probleme in der Öffentlichkeit oft besonders breit getreten, wenn das betroffene Unternehmen einen prominenten Manager hat. Das zeigt nicht nur das Beispiel des Bahnchefs Mehdorn, sondern auch die Anklage gegen Deutsche-Bank-Vorstand Josef Ackermann. Doch Behrendt ist überzeugt: ?Ackermann wird aus dem Prozess keinen persönlichen Makel davon tragen, weil er sich als verantwortungsvoller Manager profiliert hat.? Die Annahme ist einfach: Wer aus tiefstem Herzen von jemandem überzeugt ist, verzeiht ihm beinahe jeden Fehler.
Dieser Artikel ist erschienen am 04.11.2003