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Pfälzer Schmelztiegel

Christoph Stehr
Top-Arbeitgeber BASF baut vor für die Zukunft. Die Nummer eins der chemischen Industrie wächst weiter durch Akquisitionen und Aufbauarbeit in Asien. Die nächste Delle in der Branchenkonjunktur soll ruhig kommen. Über 42,7 Milliarden Euro Jahresumsatz und 80.945 Mitarbeiter, darunter rund 34.000 in Ludwigshafen, waren es Ende 2005.
Auf dem Dach der Acrylsäurefabrik, rund 56 Meter über dem Rhein, der träge am BASF-Gelände in Ludwigshafen vorbeizieht, sei der Funke übergesprungen, wird es später heißen. Gewiss, nur ein Funke der Begeisterung, denn offenes Feuer ist verboten. Am Vormittag haben die 50 Führungskräfte der Degussa Bauchemie ihren neuen Konzernherrn, Jürgen Hambrecht, kennen gelernt. Da sind die Krawattenknoten noch fest gezurrt, die Vision von gemeinsamen Erfolgen will nicht rüberkommen. Die Häppchen gegen Mittag lösen die Zungen auch nur zum Schlucken. Dann die Fahrt durch zehn Quadratkilometer BASF-Land, ein Industrieteppich, in dem 200 Fabriken durch silberne, rote, gelbe, blaue Rohre zum größten Chemie-Produktionsstandort der Welt verwoben sind. Als der Bus die Manager wieder in die sengende Hitze vor dem Verwaltungshochhaus entlässt, glühen die Gesichter nicht allein der Temperaturen wegen. Die Jacketts sind gefallen, Ärmel hochgekrempelt, einer sagt: "Uff, ist das gewaltig, hätte ich nicht geglaubt." Thomas Kloster fängt erleichtert die veränderte Stimmung auf und lotst seine Jetzt-aber-wirklich-Kollegen zur Plenumsdiskussion. Ein weiterer Schritt von der Degussa Bauchemie zur BASF Bauchemie ist getan, Teil des Weges zum profitabelsten globalen Chemieverbund.
Kloster dreht an den entscheidenden Schräubchen mit, denn er ist die rechte Hand von Vorstandsmitglied Andreas Kreimeyer, einer Schlüsselfigur im BASF-Vorstand: Kreimeyer verantwortet die Integration neu erworbener Unternehmen wie Degussa Bauchemie oder Johnson Polymer. Auch das Asien-Geschäft hat er aufgebaut - dort liegt die Zukunft für den Weltmarktführer der chemischen Industrie, der so schnell wächst, dass er mit dem Zählen kaum nachkommt: Über 42,7 Milliarden Euro Jahresumsatz und 80.945 Mitarbeiter, darunter rund 34.000 in Ludwigshafen, waren es Ende 2005. Nach den zwischenzeitlich eingestielten Zukäufen und den glänzenden Halbjahreszahlen dürfte der Umsatz bald die 50-Milliarden-Marke schrammen und die Mitarbeiterzahl sechsstellig sein.

Tschüss, Schweinezyklus

Das Übernahmefieber gipfelte auch in dem Kauf von Engelhard, einem US-Hersteller von Autokatalysatoren. "Der Katalysatorenmarkt wächst überproportional, außerdem ist dieses Geschäft nicht so extrem zyklisch", sagt Dennis ?Nacken, Chemie-Analyst bei Helaba Trust. "Hambrechts Strategie war schon immer, das Portfolio durch konjunkturresistente Geschäfte zu erweitern", kommentiert Silke Stegemann von der Landesbank Rheinland-Pfalz Girozentrale. Mit Chemikalien, Kunststoffen und Lacken lässt sich in guten Jahren prächtig verdienen, aber schlechte Jahre folgen garantiert - der so genannte Chemiezyklus.
Andreas Heine, Chemie-Analyst der HypoVereinsbank, hält Öl und Gas, Pflanzenschutz, Katalysatoren und Bauchemie für die "werthaltigsten" Geschäftsfelder: "Wenn 2007 der Chemiezyklus sich seinem Ende zuneigt, gehen sicher auch bei BASF die Gewinne zurück. Aber das Unternehmen ist so gut aufgestellt, dass es gegenüber dem Wettbewerb noch einmal zulegen wird." Dank der Expansion in Asien. Und dank der starken Öl- und Gassparte, die von der Tochter Wintershall geführt wird. Sie weckt den besonderen Neid der Konkurrenten Dow Chemical, Dupont, Akzo, DSM oder Solvay: Niemand sitzt so unmittelbar an der Rohstoffquelle wie BASF

Die besten Jobs von allen


Ruhe im Karton

Nachdem die Konzernarchitekten den Applaus der Analysten eingeheimst haben, betritt Integrator Thomas Kloster die Bühne. Seine Visitenkarte weist ihn ein wenig vage dem "Ressortstab VIII" zu, was vielleicht der Sorge geschuldet ist, dass die Bezeichnung Vorstandsassistent - Kloster selbst hat damit kein Problem - für einen 35-jährigen promovierten Wirtschaftsinformatiker mit McKinsey-Vergangenheit und knapp fünf karriereträchtigen BASF-Jahren etwas schlapp wirkt. "Bei einer Integration kann jederzeit etwas hochkochen und das Team muss schnell, oft bis ins kleinste Detail, reagieren", sagt er. Das fängt bei der Umstellung der Mail-Adressen an und hört zuweilen tränenreich auf, wenn das alte Logo vom Dach ab- und das neue angeschraubt wird. Die Firmenverschmelzer streben stabile Verbindungen an - in Einkauf, Marketing, Personal oder IT. Und sie versuchen Ruhe in den Laden zu bringen. In den vergangenen zwölf Jahren hat die Degussa Bauchemie fünf Mal den Besitzer gewechselt. Klar, dass sich die 7.500 Mitarbeiter nach einer solchen Karussellfahrt Sorgen machen: Wo lande ich in der Hierarchie? Wer wird mein Vorgesetzter? Und was wird aus meiner Betriebsrente? Kloster ist einer der Katalysatoren im Integrationsteam. Er kümmert sich, dass jeder ?Degussa-Kollege ein "Welcome Package" bekommt, und organisiert eine Roadshow zu allen Standorten. Er kennt die Adoptivtochter gut. Während der Übernahmeverhandlungen hatte er ihr zusammen mit Kreimeyer ein halbes Dutzend Besuche abgestattet. Die Differenzen zur BASF-Kultur sind ihm bewusst: "Die neuen Kollegen sind dichter am Endverbraucher dran, dafür haben wir mehr Erfahrung in der großindustriellen Chemieproduktion.

Überall, nur nicht in den Köpfen Tanker schleppt Schnellboot ab, möchte man sagen. Das Image der BASF, auch in Bewerberkreisen, ist damit leidlich getroffen. Chemiker wissen natürlich um die Perle der Pfalz, Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler tun sich schwerer. "Unter Acrylsäure können sich nur wenige etwas vorstellen, unter einem BMW dagegen schon", sagt Norbert Meyer, der für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen verantwortliche Personaler. 7.000 bis 8.000 Absolventenbewerbungen pro Jahr sind für einen 100.000-Mitarbeiter-Konzern nicht überragend viel. Der zehnmal kleinere Autohersteller Porsche wäre entzückt ob solcher Zurückhaltung.
Für Otto Normalbewerber sind die meisten der 8.000 BASF-Produkte im Alltag unsichtbar, deshalb hat er das Unternehmen nicht sofort auf dem Schirm. Wer weiß schon, dass Chemikalien aus Ludwigshafen in jedem Schuh, in Zeitungspapier oder in Flachbildschirmen stecken? "Hidden Champion" einmal anders definiert - aus dieser Ecke versucht sich das Unternehmen mit einer millionenschweren Anzeigenkampagne, die statt auf das Industriegeschäft auf den Endverbraucher zielt, herauszumanövrieren. Was der Acrylsäure an Charme fehlt, versucht Rekrutierer Meyer mit verlockenden Jobperspektiven wettzumachen. Die ergeben sich aus der unter Hambrecht forcierten Internationalisierung der BASF. Zwar werden immer noch 40 Prozent des Umsatzes in Deutschland und 59 Prozent in Europa erzielt, doch die schnell wachsenden Industrien in Asien, Russland und Lateinamerika sind die Kunden von morgen - und da muss BASF hin.

Verhandlungen wie Kaugummi

Im südchinesischen Nanjing hat "Basifu", wie die Einheimischen die Firma aussprechen, in einem Joint-Venture mit Sinopec für 2,9 Milliarden Euro den weltweit zweitgrößten Chemiekomplex hochgezogen. Nach dem Vorbild der Nummer eins wird im Verbund produziert: Was die eine Fabrik als Endprodukt ausspuckt, ist der Grundstoff für die nächste und so weiter. In Nanjing schlägt das Herz der BASF-Region Asien-Pazifik, die das stärkste Wachstum bei Umsatz und Mitarbeitern verzeichnet.
Zur Vorhut der Pfälzer Asien-Offensive zählt Veronika-Silke Kamplade. Im Einkauf für die Herstellung von Zwischenprodukten wie Pigmente, Chlorbenzol oder Kupferchlorid baut sie ein Zulieferernetz auf - ein zähes Geschäft. Die Verhandlungen, die sie teils vor Ort in China, teils in Ludwigshafen führt, lassen Geduldsfäden wie gekochte Glasnudeln reißen: viel reden, noch mehr reden, der heiße Brei in der Mitte, nämlich Qualität und Preis, wird nur gelegentlich angetippt.
"Chinesen verhandeln spiralförmig", seufzt Kamplade. "Sie kommen immer wieder auf Punkte zurück, die der deutsche Geschäftspartner längst abgehakt glaubt." Als es einmal um die Kostenkalkulation eines Zulieferers geht und dieser mit ständig wechselnden Zahlen jongliert, wird es der 30-Jährigen zu bunt: Position für Position, von Personal- bis Energiekosten, nagelt sie die Beträge in Renminbi - die chinesische Währung - auf einem Flipchart fest. Und sorgt dafür, dass der Flipchart an den folgenden Tagen das Erste ist, was beim Betreten des Konferenzraums ins Auge fällt.
Bevor Kamplade in den Einkauf ging, war sie schon für BASF in Shanghai und Hongkong unterwegs gewesen. Als Produktmanagerin für kosmetische Inhaltsstoffe - gemeinhin alles, was Falten ausbügelt - lotete sie mit einer Marktstudie das Potenzial des asiatischen Kosmetikmarktes aus: "Da sind Wachstumsraten drin, von denen man in Europa nur träumen kann." Ihr Chef war damals ein Japaner, an der Studie arbeiteten außerdem Hongkong- und Festland-Chinesen, Deutsche, ein Australier und ein Amerikaner mit. Gut, dass Kamplade multikulti schon gewohnt war: Während sie Sprachen, Wirtschafts- und Kulturraumstudien Südostasien in Passau studierte, perfektionierte sie ihr Englisch, lernte Indonesisch und Chinesisch, machte Praktika in Shanghai, Jakarta, London und New York.

Bunter Haufen

Kamplades Profil ist fast so etwas wie die BASF in klein. In 170 Ländern beschäftigt das Unternehmen Forscher, Techniker, Chemiewerker, Marketing- und Vertriebsleute. Am Standort Ludwigshafen haben 25 Prozent der neu eingestellten Absolventen keinen deutschen Pass. Das obere Management weist einen ähnlichen Internationalisierungsgrad auf. "Diversity gehört zu unseren Unternehmenszielen", erklärt Personaler Meyer.
Noch steht ihr Schreibtisch in Ludwigshafen, aber es ist absehbar, dass Kulturwirtin Kamplade für längere Zeit als Expat nach Hongkong oder Shanghai gehen wird. Auch Wirtschaftsinformatiker Thomas Kloster hat nicht vor, im Vorstandsstab Wurzeln zu schlagen. Er peilt seinen Wechsel für Mitte 2008 an, "am liebsten wieder zurück in das operative Geschäft, zum Beispiel Marketing oder Vertrieb".
Vorher wird er vielleicht noch bei Engelhard Spuren hinterlassen, wenn deren Integration in den Konzern ansteht. Auf jeden Fall wird er die Eingemeindung der Degussa Bauchemie abschließen. Kloster hat ein ?gutes Gefühl, dass die Unternehmen zusammenwachsen. Das Aha-Erlebnis auf der Acrylsäurefabrik dürfte helfen. Am späten Nachmittag verstehen sich die 50 Neu-BASFler mit den Kollegen bereits so gut, dass sich ein Grüppchen gemeinsam vor den Fernseher hockt, um das deutsche WM-Match gegen Argentinien zu sehen. Verlängerung und Elferschießen sind schuld, dass das Abendprogramm, mit dem der Besuch in Ludwigshafen ausklingen soll, eine Stunde später beginnt. Aber das ist Kloster dann auch recht.
Dieser Artikel ist erschienen am 04.10.2006