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Perfektes Zuspiel

Von Christoph Stehr
Immer öfter arbeiten Menschen aus vielen Nationen zusammen ? vor allem in Hochtechnologiebranchen nimmt internationale und virtuelle Teamarbeit zu. Peter van Gends Projektgruppe etwa sorgt dafür, dass bei der Fußball-EM 2008 alles rund läuft. So meistert der Siemens-Manager sein virtuelles Team.
Teamarbeit ist auch bei der Deutschen Fußballnationalmannschaft gefragt. Foto: dpa
HB. Wien ist ein Hexenkessel. Am Flughafen drängen Massen durch die Sicherheitsschleuse, ein Teil hetzt zur S-Bahn bis Praterstern, steigt dort in die U2 zum Ernst-Happel-Stadion um. Die anderen fahren bis Rathausplatz, wo sich eine gewaltige Geräuschkulisse aus Tröten und Fankehlen aufbaut. Die riesige Leinwand fängt ein Stück Rasen ein, fußballgrünen Rasen. Dribbelnde, flankende, stoppende Beine sind nicht zu sehen. Das dauert noch eine Weile. Es ist der 29. Juni 2008, der Tag des Endspiels der Europameisterschaft. Millionen Fußballfans im Stadion, auf öffentlichen Plätzen in Europas Metropolen und vor den Fernsehern in aller Welt fiebern dem Anpfiff entgegen. Peter van Gend fiebert schon etwas länger, seit dem 12. Dezember 2002, als die UEFA bekanntgab, dass das Turnier in Österreich und der Schweiz ausgetragen wird. Das war der Startschuss für den Siemens-Manager, der das Kompetenzzentrum Siemens One Major Events? leitet.Wo immer eine Großveranstaltung im Sport- oder Kulturbereich ansteht, von Expo bis Olympia, wirft Peter van Gend die Angel aus. Er fischt Projekte. Beispiel Fußball-EM 2008: Er hat den Bau der Wiener U-Bahn zwischen Innenstadt und Stadion an Land gezogen, er setzt neue Straßenbahnzüge auf die Schiene, rüstet Public-Viewing-Stätten mit Kommunikations- und Energietechnik aus, sorgt für Satellitenverbindungen, verbessert die Sicherheitsanlagen auf Flughäfen.

Die besten Jobs von allen

Natürlich nicht er allein. Van Gend leitet ein kleines Managementteam, das bis zum Beginn der Spiele rund 40 Projekte in Angriff nehmen wird. Die Hauptarbeit teilen sich die Münchener Zentrale des Elektronikkonzerns sowie die Ländergesellschaften Österreich und Schweiz. Letztlich aber steckt in der Fußball-EM der Input mehrerer Hundert Siemensianer in aller Welt und aus allen Geschäftszweigen ? Transport, IT, Kommunikation, Sicherheit, Energie, Medizintechnik. Sie verstehen sich als Einheit ? Siemens One eben ?, arbeiten Hand in Hand über Grenzen und Zeitzonen hinweg, obwohl sich die meisten persönlich nie die Hände geschüttelt haben. Solche internationalen und virtuellen Teams zu führen, ist die hohe Schule des Managements. Eine Kunst, die sich erlernen lässt.Vor allem in Hochtechnologiebranchen nimmt internationale und virtuelle Teamarbeit zu, beobachtet Dirk Holtbrügge, der an der Universität Erlangen-Nürnberg Internationales Management lehrt. ?Die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher kultureller Prägung steigert die Kreativität?, nennt er den wichtigsten Vorteil aus Sicht der Unternehmen. Doch dem stehen Risiken gegenüber. Holtbrügge spricht von ?kulturellen Unterschieden?, etwa bei der Termintreue oder beim Qualitätsverständnis. Schnell staut sich Frust auf, weil die Misstöne ?aufgrund der fehlenden persönlichen Interaktion nicht so offensichtlich sind. Umso schwieriger ist es, sie festzustellen und zu handhaben?, sagt der Experte.Michael Holzhauser, Veränderungs-Coach im badischen Pfinztal, begleitet seit 25 Jahren internationale Teams, unter anderem bei EADS, Philips und Lafarge. Er kennt die Stolperfallen, etwa den Loyalitätskonflikt, der aufbricht, wenn ein Mitarbeiter gleichzeitig den Interessen des Konzerns und seiner Heimatorganisation gerecht zu werden versucht. Hinzu kommen unrealistische Zeit- und Zielvorgaben: ?Es wird oft nicht bedacht, dass die Arbeit in internationalen, virtuellen Teams exponentiell mehr Zeit benötigt als im nationalen Kontext.?Lesen Sie weiter auf Seite 2: Die Vorlaufzeit ist entscheidend.Ebenso machen Unternehmen bei der Besetzung der Leitungspositionen Fehler. Der Teamchef muss nicht selten einen ?doppelten Sprung?, wie Holzhauser sich ausdrückt, verkraften: erstmals Führungsverantwortung, erstmals internationales Parkett. Das geht leicht schief. Auch einschlägige Teamerfahrung ist keine Garantie. ?Wer mit Amerikanern erfolgreich verhandelt hat, kommt oft nicht mit Franzosen zurecht?, sagt Holzhauser. Besonders ärgert es ihn, wenn Unternehmen nicht aus diesen Fehlern lernen: ?Vieles wird auf ?das Interkulturelle? geschoben. Die Personaler sagen nicht, wir haben einen Fehler gemacht bei der Auswahl der Teams sowie bei der Unterstützung, sondern ?das Interkulturelle? ist verantwortlich ? also niemand zu Hause.?Siemens investiert viel Geld in Seminare und Einzelcoachings, um seine internationalen Teams zusammenzuschweißen. Wichtiger noch: Das Unternehmen bemüht sich, den Zeitdruck zu mildern. Vier bis fünf Jahre Vorlauf sind Minimum für ein Event wie die Fußball-EM. Die Teams werden organisch aufgebaut: Peter van Gend und zwei seiner Managementkollegen bilden die Keimzelle. Im ersten Schritt identifiziert das Trio die großen Akteure der Spiele wie UEFA, Kommunen oder Flughafenbetreiber sowie deren Anforderungen an die Verkehrs- und Kommunikations-Infrastruktur. Erste Einzelprojekte kristallisieren sich heraus, etwa der U-Bahn-Bau in Wien. Interne und externe Stellenausschreibungen folgen, die ersten Teamleiter werden benannt ? sie entwickeln ihre Teams eigenständig weiter, akquirieren die Aufträge und führen sie aus. So gerät ein Schneeball ins Rollen, der bis zum Beginn der Spiele immer größer wird.?Nicht jedes Projekt, das wir andenken, kommt auch zustande?, sagt van Gend. Gerade Infrastrukturmaßnahmen hängen oft an seidenen Fäden: Spielt die Politik mit? Reichen die Budgets? Reicht die Zeit? Auch wenn die Rahmenbedingungen stimmen, bleibt eine entscheidende Frage: Kann der Wettbewerb ein besseres Angebot vorlegen? Befriedigende Antworten sind nur vor Ort zu finden, deshalb setzt der Konzern insgesamt bis zu 150 Mitarbeiter in den Projektteams in Österreich und der Schweiz ein. ?Wichtig ist, dass man bei aller Internationalität in den Projektteams nicht vergisst, dass jedes Großereignis immer eine lokale Dimension hat?, sagt van Gend. ?Standardrezepte helfen da nur begrenzt, auch wenn sie irgendwo anders auf der Welt schon mal funktioniert haben.?Andere Unternehmen machen ähnliche Erfahrungen. Der Softwarekonzern SAP in Walldorf, der seine Produkte fast ausschließlich in globalen Teams entwickelt, sorgt für die lokale Erdung, indem er regelmäßig Feedback von Anwendergruppen vor Ort einholt. In den USA beispielsweise gibt es einen Dachverband der SAP-Kunden mit 1700 Mitgliedsunternehmen, das Pendant für den deutschsprachigen Raum versammelt 2000 Firmenkunden. Diese Vielfalt spiegelt sich in den Teams wider, die bewusst heterogen zusammengesetzt sind. ?Wir fördern und unterstützen ein Umfeld, geprägt aus unterschiedlichen Kulturen, Nationalitäten, Alter, Geschlecht, körperlichen und geistigen Fähigkeiten, ethnischer und kultureller Herkunft?, sagt Managerin Alla Ruggaber-Mast von SAP.Solche Vielfalt sorgt allerdings für zentrifugale Kräfte. Damit die Teams nicht auseinanderfliegen, zieht das Unternehmen bei der Organisation die Zügel an. Jeder Projektschritt ist definiert und einem so genannten Owner, einem ?Kümmerer?, zugeordnet. Er hat dafür zu sorgen, dass die Kommunikation im Team klappt ? dafür stehen den Mitgliedern verschiedene technische Werkzeuge zur Zusammenarbeit zur Verfügung. Dazu zählen Videokonferenzen oder Gesprächsräume im Intranet. Damit sich darüber hinaus Teamgeist entwickelt, muss er den zwischenmenschlichen Austausch pflegen (siehe Kasten ?Führen aus dem Off?). Der Kümmerer dokumentiert, wie sein Team die Projektetappe bewältigt, dann gibt er den Stab weiter.Lesen Sie weiter auf Seite 3: Schulungsprogramm vermittelt Kulturkompetenz.Ein spezielles Schulungsprogramm vermittelt den SAP-Mitarbeitern darüber hinaus Kulturkompetenz. Sie sollen mehr lernen, als dass man in Japan die Visitenkarte mit beiden Händen überreicht. Ziel ist es, über die nationalen Business-Spielregeln hinaus das Talent für multikulturelle Projektarbeit zu wecken. ?In vieler Hinsicht kann man die Arbeit in einer anderen Umgebung mit einem Eisberg vergleichen ? nur zehn Prozent sind über Wasser zu sehen?, sagt Ruggaber-Mast. ?Wir können zwar die einzelnen Verhaltensweisen beobachten, müssen aber genauer hinsehen, um die Werte, Haltungen und Grundannahmen, die unter der Oberfläche liegen, richtig zu verstehen.?Mit speziellen Schulungsprogrammen lässt sich zwar die Basis für internationale und virtuelle Teamarbeit legen, aber das allein reicht noch nicht aus. Zusätzliche Unterstützung leistet der Leverkusener Pharmahersteller Bayer zum Beispiel, indem er seine interne Unternehmensberatung einschaltet.Bayer Business Consulting begleitet zurzeit ein internationales Team mit 25 Mitgliedern, das im Teilkonzern Healthcare das Controlling vereinheitlichen soll. Die Inhouse-Berater haben auch die Aufgabe, dieses Projekt intern zu verkaufen. Das ist wichtig, wie eine Studie der Volkswagen Coaching Gesellschaft zeigt: Gibt der Vorstand dem Projektteam Rückhalt, kann es seine Ziele besser erreichen. ?In solchen Firmen klappt Projektmanagement auch international?, sagt Studienleiter Helmut Bell.Für Siemens-Manager van Gend steht die Tür zum Vorstand stets offen. Zumal der neue Konzernchef Peter Löscher bei der EM 2008 doppelt involviert ist, als Österreicher und Fußballfan. Einen gemeinsamen Favoriten haben die beiden wohl nicht, van Gend ist schließlich Holländer. Und das mit Inbrunst: ?An das Endspiel Deutschland gegen Holland 1974 kann ich mich noch gut erinnern. Ich war ein kleiner Junge, und als Deutschland den Pokal bekam, habe ich geweint.?
Dieser Artikel ist erschienen am 21.02.2008