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Packen wir's an

Christian Kleff
Jahrzehntelang lebten die Unternehmensberater gut von klugen Ratschlägen aus der Uni-Retorte. Doch jetzt, wo die Kunden jeden Cent zweimal umdrehen, erwarten sie praktische Hilfe statt visionärer Strategien. Und verlangen nach erfahrenen Beratern, die anpacken. Der Jugendkult von einst steht auf dem Prüfstand.
Ach, wie schön war das Jungberaterleben, als Sven Breipohl gleich nach Banklehre und Studium 1996 bei der Managementberatung Bain & Company anheuerte. Klar, viel arbeiten musste der damals 26-Jährige auch schon als Junior Consultant. Und hinter vorgehaltener Hand wurden er und seine gleichaltrigen Kollegen auch schon mal als Jungspund oder - in der weiblichen Version - als Roland-Berger-Mäuschen belächelt. Doch offen stießen sich ihre Auftraggeber selten am Alter der Berater. Heute müssen sich Juniorberater von den Kunden immer häufiger Fragen nach dem Alter gefallen lassen. Das hört Breipohl, der mittlerweile das Bain-Recruiting für den deutschsprachigen Raum leitet, von den Kollegen vor Ort: "Die Kunden verlangen immer mehr erfahrene Berater."
Schmähworte wie "Kindergarten" oder "Jugend forscht" belegen den Frust, der sich in den Unternehmen angestaut hat. Jetzt, in der Krise, müssen manche Berater für ihren elitären Jugendkult büßen.

Umsatz im Landeanflug

In der wirtschaftlichen Flaute achten die Kunden mehr darauf, wem sie ihr Geld anvertrauen und wofür. Erstmals seit 1970 ist der Umsatz der deutschen Beraterbranche zurückgegangen: Das Honorarvolumen sank im vergangenen Jahr um fast fünf Prozent auf 12,3 Milliarden Euro, ermittelte der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. Besonders hart traf es IT- und Personalberatungen, die Umsatzeinbußen von 20,1 beziehungsweise 15 Prozent hinnehmen mussten. Dagegen konnten die Managementberatungen, zu denen McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) oder Bain zählen, ihren Umsatz um 10,3 Prozent auf 7,25 Milliarden Euro steigern

Die besten Jobs von allen


Doch auch sie müssen Federn lassen. Um satte 13,6 Prozent sank der Umsatz im Segment Strategieberatung - Deutschland sind die Trends abhanden gekommen. "Früher jagte eine Managementmethode die nächste", erläutert Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg. "Aber diese Modezyklen sind durch die New Economy einfach überreizt." Zu spüren bekam das Platzhirsch McKinsey, der 2002 erstmals weniger Geld als im Vorjahr einnahm, während Konkurrenten wie Roland Berger und BCG noch mal zulegen konnten, wenn auch weniger als gewohnt. Waren in den Vorjahren 20 bis 25 Prozent Plus üblich, so wuchs BCG 2002 nur um acht Prozent.

Vision impossible

Die Zurückhaltung der Klienten gegenüber Strategieberatern und ihren jugendlichen Mitarbeitern hat handfeste Gründe. Statt visionärer Konzepte fordern die Unternehmen in der Krise praktikable Vorschläge, wie die Kosten gesenkt werden können. Am besten, die Berater packen gleich mit an, damit das Geld, das sie kosten, schnell wieder reinkommt.

Eine Studie der Unternehmensberatung Celerant Consulting in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Emnid bestätigt den Trend: Die Unternehmen verlagern ihre Beratungsbudgets zunehmend von der Strategie- zur so genannten Implementierungsberatung, bei der die Beratungen die vorgeschlagenen Konzepte zum Teil selbst in die Tat umsetzen. Branchenkenner Thomas Lünendonk, der jährlich ein Ranking der führenden Managementberatungen herausgibt, rechnet damit, dass sich der Trend zur praktischen Umsetzung auch in der neuen Liste niederschlägt, die Ende Mai erscheint.

Des einen Leid, des anderen Freud

Berater, die immer auf Implementierung gesetzt haben, sind jetzt fein raus. So hat das deutsche Büro von Bain, die als Erfinder der Implementierungsberatung gelten, 2002 einen Umsatzsprung von 15 Prozent hingelegt, nachdem Bain-Chefin Orit Gadiesh Deutschland und die Schweiz zum wichtigsten Wachstumsmarkt ausgerufen hat. "Wir sehen, dass der deutsche Markt implementierungsnäher wird - und das spielt uns zu", bestätigt Recruiting-Chef Breipohl

Noch liegt Bain hierzulande mit rund 220 Mitarbeitern und 120 Millionen Euro Umsatz weit hinter den großen Konkurrenten. Doch nachdem das Unternehmen bereits im vergangenen Jahr kräftig den Münchener Mitarbeiterstamm ausgebaut hat (siehe Seite 22), will es bis Jahresende 40 bis 50 weitere Berater einstellen und im August einen zweiten Standort in Düsseldorf errichten.

Klein ist fein

Nicht nur Bain profitiert von der neuen Bodenständigkeit. Auch die "Hidden Champions", die mittelständischen Praktiker, stehen bei deutschen Unternehmern zurzeit hoch im Kurs: Vergleichsweise unbekannte Consultants wie Management Engineers, Diamondcluster, Stern Stewart oder Kurt Salmon Associates ließen in der jüngsten Studie von Beraterforscher Fink die beiden deutschen Marktführer McKinsey und Roland Berger bei der Kundenzufriedenheit alt aussehen.

"Jetzt setzt der Markt die Trends", freut sich Bodo Holz, Gründer der Düsseldorf Management Engineers (ME). "Früher hieß es: ?Liefern Sie uns ein Konzept'. Das war's. Heute fordern die Unternehmen: Bringen Sie das unseren Leuten auch bei."

Servus Greenhorns

Absolventen, ist Holz überzeugt, können das nicht leisten, und deshalb stellt er auch keine ein. Das Eintrittsalter der 90 ME-Consultants liegt zwischen 30 und 35 Jahren, die meisten haben Industrieerfahrung oder promoviert. Auch in diesem Jahr sind unter den geplanten 25 Neueinstellungen keine Absolventen (siehe www.karriere.de/unternehmensberatung)

Die Big Player der Beratungsszene reagieren dünnhäutig. Der Widerspruch zwischen Strategie- und Umsetzungsberatung sei eine Scheindiskussion, ärgert sich BCG-Chef Heuskel: "Seit den 80er Jahren ist das Umsetzen im Unternehmen fester Bestandteil jeder Strategiediskussion." Im Erfolg der Spezialisten sieht Heuskel keinen Grund, das Geschäftsmodell der Top-Managementberater in Frage zu stellen

Trotzdem betonen die Berater von BCG, allen voran ihr neuer Weltchef Hans-Paul Bürkner, mittlerweile lauter, dass sie längst nicht mehr die reinen Strategen sind, als die sie früher verschrieen waren. Dafür steht auch die Imagekampagne: "Denken ist Handeln".

Das Imperium schlägt zurück

Die Großen vertrauen auf ihre bewährten Stärken. "Der Ausbildungsstandard und das internationale Know-how sind bei den Top-Beratern auf einem außerordentlich hohen Standard", betont Heuskel. "Den werden viele Kleine so leicht nicht erreichen können." Man müsse ja auch nicht allem hinterherrennen, was Aufträge verspreche.

Gute Leute sind rar

Trotzdem halten sich einige Beratungen, die weiterhin auf junge Talente setzen, derzeit mit Einstellungen zurück oder schrauben die Anforderungen enorm nach oben. "Es klingt paradox", sagt Martina Rissmann, Leiterin des Berliner BCG-Büros und verantwortlich für Recruiting, "aber wir werden es dieses Jahr wohl nicht schaffen, die 120 offenen Stellen für Nachwuchsberater zu besetzen." Auch bei Bain, die ebenfalls weiterhin Absolventen einstellen, sind die Anforderungen an Bewerber und Mitarbeiter gestiegen. "Das Tempo der Beratungsarbeit hat definitiv zugenommen", sagt Breipohl. "Daran müssen sich Neueinsteiger von der Uni erst gewöhnen." Trotzdem glaubt Breipohl, dass die Unternehmensberatungen auch in Zukunft nicht auf junge Talente verzichten werden. Nicht nur, weil sie neue Ideen ins Unternehmen bringen, sondern auch aus ganz schnöden Gründen: Absolventen sind schlichtweg billiger.
Dieser Artikel ist erschienen am 30.05.2003