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Offene Gesellschaft

Rainer Steppan
Foto: Rainer Holz
Die Consultingbranche ist in Bewegung, die Kultur der Unternehmen ändert sich. Vorsichtig gewähren die Berater Einblicke in ihre bislang abgeschottete Welt. Grund: das Internet und der Krieg um Talente.
Adrette Erscheinung, langes, gepflegtes Haar, freundliches Lächeln: So sieht also eine Unternehmensberaterin aus. Susanne Kolb, 28, Diplom-Kauffrau, stellt sich als "Team-Mitarbeiterin" von Struktur & Management vor. Das Kölner Unternehmen ist auf die Sanierung von Pleitekandidaten spezialisiert. Corporate Doctors heißen diese Consultants in den USA.

Zumeist verordnen sie Schlankheitskuren, denen Teile der Belegschaft zum Opfer fallen. Kolb formuliert es nüchterner: "Wir müssen umfangreiche Daten und Informationen sammeln, auswerten und beurteilen."

Die besten Jobs von allen


Daniel Stelter, der bei der Boston Consulting Group (BCG) in Berlin stationiert ist, grinst so breit wie jemand, dem man wegen schlechter Zähne das Lachen verboten hat. Dabei gibt sich der 36-Jährige ganz locker, nicht einmal eine Krawatte hat er umgebunden. Der Berater - sein genauer Titel heißt: Officer - berichtet über einen Auftrag für ein Industrieunternehmen der Verbrauchsgüterbranche. Den Namen verschweigt er.

Er ist ausgesprochen stolz darauf, dass er sich beim "Beauty Contest", also der Präsentation vor dem Auftraggeber, mit seinem
Konzept gegen starke Konkurrenten durchgesetzt hat. Er hatte dem Kunden zum Aufbau eines Gemeinschaftsunternehmens mit dessen donkurrenten geraten: "Das Joint Venture existiert heute, und es funktioniert", freut sich Stelter.

Susanne Kolb und Daniel Stelter kann man im Internet begegnen. Mit ihnen, als lebenden Beispielen, wollen ihre Beratungshäuser Sympathiepunkte sammeln.

Das Informationsangebot von Struktur & Management (www.struktur-management.de) gibt es erst seit kurzem. BCG ist schon seit
Jahren online (www.bcg.com). Neu ist jedoch auch hier, dass man personenbezogene Informationen ins Netz stellt, selbst wenn man sie später wieder löscht. Fast die gesamte Beraterbranche präsentiert sich heute im Internet. Dem potenziellen Nachwuchs soll so ein erster Einblick in ihre Welt ermöglicht werden.

Noch vor kurzem sah das ganz anders aus, taten die Unternehmen so, als agierten hinter ihren Kulissen gar keine Menschen aus Fleisch und Blut. Auf ihren Web-Sites standen die Anschriften ihrer Büros und bestenfalls eine Zusammenfassung staubtrockener Studien. Jetzt aber öffnen sie sich im Internet, denn der "Krieg um Talente" - so der Titel einer McKinsey-Studie - tobt immer heftiger.

Investmentbanken, Blue-Chip-Unternehmen und die New Economy balgen sich um viel zu wenige Top-Absolventen. Dramatisch angeheizt aber wird der Kampf erst durch das enorme Wachstum der Beraterbranche: In fünf Jahren hat sich ihr Geschäft mehr als verdreifacht

Die Lage wird noch zusätzlich verschärft durch neue Wettbewerber. So drängen nicht nur die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, etwa Deloitte & Touche oder PricewaterhouseCoopers, auf den Beratermarkt. In den vergangenen zehn Jahren schossen im Zuge der rasanten technischen Entwicklung auch neuartige Beratungsunternehmen wie Pilze aus dem Boden. Darunter sind Giganten wie Accenture, früher Andersen Consulting, oder Cap Gemini Ernst & Young.

Besonders aggressive Wettbewerber auf dem Personalmarkt waren bis zum Absturz ihrer Aktienkurse die börsennotierten Internet-Consultants, etwa das US-Unternehmen Marchfirst oder dessen Berliner Konkurrent Pixelpark. Hinzu kommen Investmentbanken, Risikokapital-Unternehmen und - zumeist amerikanische - Technologiekonzerne, etwa Cisco Systems oder Electronic Data Systems (EDS).

Achillesferse Personal

Cisco, der Internet-Infrastrukturhersteller, beteiligte sich vor etwas über einem Jahr an der Consultingtochter der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, die heute an der Börse notiert ist. EDS, dessen Geschäft es ist, für andere Unternehmen die Datenverarbeitung zu machen, schnappte sich 1995 das Beratungshaus A.T. Kearney. Die Softwarehäuser Oracle oder i2 Technologies dagegen bauen eigene Consultingtruppen auf.

"Personal ist unsere Achillesferse", bekennt Martin Koehler, 43, Vice President bei BCG in München. Würden sich die Berater nur noch auf die Absolventen wirtschaftsnaher Studiengänge konzentrieren, bekämen sie bei weitem nicht genug Nachschub. Also müssen sie auch jene Studenten ansprechen, die sich nicht oder nur am Rande mit Wirtschaft befassen: Ärzte, Geisteswissenschaftler, Ingenieure, Naturwissenschaftler, Juristen. Diese aber erreicht man am besten übers Internet.

Auch Peter Leukert, 30, ist einer aus dieser Zielgruppe. "Ursprünglich dachte ich nur an eine Karriere als Wissenschaftler", sagt der sympathische zweifache Familienvater. Professor für theoretische Physik - das war sein Traumberuf. Ein Vortrag von Frank Mattern, einem der führenden Köpfe bei McKinsey & Company, dessen überzeugendes Auftreten und die packende Schilderung spannender Fälle bewegten den Studenten, seinen Berufswunsch zu ändern. Er war 24 und hatte gerade sein Diplom in Mathematik und Physik abgelegt, als er bei der prestigebehafteten Firma anheuerte.

Zunächst ging's in die USA, genauer: nach New Jersey, wo er sich in einem mehrwöchigen Intensivkurs - "Mini-MBA" genannt - das Handwerkszeug für die Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme aneignete. Dann folgte der Einsatz in zahlreichen Projekten und diversen Branchen, zuletzt vor allem bei Finanzdienstleistern: "Es gab natürlich Zeiten, wo ich von Montag bis Donnerstag unterwegs war", sagt Leukert.

Und damit hat die Offenheit auch schon ihr Ende. Kein einziges Mal nennt Leukert den Namen eines Kunden.

Diskreter Charme

Denn nach wie vor gehört Diskretion zum Job eines Consultants wie der dunkle Anzug oder das Kostüm in gedeckten Farben. Und diese Facette der Unternehmenskultur teilt McKinsey mit fast allen klassischen Beratungshäusern. Grund: Die meisten Projekte berühren Geschäftsgeheimnisse oder ziehen Änderungen nach sich, die Einfluss auf den Börsenkurs haben können.

Diskretion ist auch vonnöten, wenn die Arbeit nur mäßigen oder keinen Erfolg hatte. Die Schuldfrage lässt sich nicht leicht klären, da Manager und Berater bei den meist sehr komplexen Projekten eng zusammenarbeiten.

Deutliches Zeichen dafür ist die äußerst geringe Zahl an gerichtlichen Auseinandersetzungen zwischen Beratungsunternehmen und ihren Auftraggebern. Bei missglückten Projekten einigen sich die Beteiligten zumeist in aller Stille. Selten gerät ein Beratungshaus ins Kreuzfeuer der öffentlichen Kritik wie kürzlich McKinsey bei der ins Trudeln gekommenen SAir-Gruppe.

Trotzdem: Immer öfter machen die Berater Ausnahmen, wenn es um die Nennung von Namen geht. Neuestes Beispiel: Die Web-Site "www.rolandberger.com". Unter der Überschrift "Our clients" findet man dort eine Liste mit den Namen bekannter europäischer Konzernµ, für die das Münchener Beratungshaus tätig war, etwa den Düsseldorfer Energieriesen Eon, die italienische Staats-Airline Alitalia oder den französischen Handelskonzern Promodès.

Da Berger noch die Ausnahme ist, bleibt es für potenzielle Bewerber schwierig, Beratungshäuser zu beurteilen anhand der Kunden, für die sie arbeiten, und der Projekte, die sie betreuen. Wie also lässt sich sonst für einen Berufseinsteiger klären, welche Beratung zu ihm passt? Wichtigstes Differenzierungsmerkmal sei die Kultur, sagen die Consultants. Doch ihre Aussagen über die Identität ihrer Häuser sind selten griffig oder originell.

Dennoch ist die Frage nach der Kultur alles andere als abwegig. Das zeigt das Beispiel Arthur Andersen: Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft verlor vor kurzem einen ihrer wichtigsten E-Business-Berater. Marek Wojcicki nahm gleich sein ganzes Team mit und gründete ein eigenes Unternehmen. "In den etablierten und altehrwürdigen Beratungshäusern kann man neue Konzepte nur schwer durchsetzen", sagt Wojcicki.

In der Branche sind solche Fälle an der Tagesordnung. Arthur Andersen hat gleich mehrere Niederlagen dieser Art einstecken müssen. Die bitterste war wohl die Abspaltung von Andersen Consulting, die einen jahrelangen Rechtsstreit nach sich zog. Dabei ging es zwar in erster Linie ums Geld, nämlich um die Aufteilung der Honorare. Daneben spielte aber auch die unterschiedliche Mentalität von High-Tech-Beratern und Prüfern eine Rolle.

Nach Hierarchien fragen

Bewerber tun also gut daran, nach zentralen Kulturmerkmalen zu fragen, etwa nach dem Führungsstil und den Hierarchien. Leukert behauptet, hierarchisches Verhalten gebe es nicht bei McKinsey: "Allein die Höhe des Gehalts gibt Hinweise auf Dauer und Art der Firmenzugehörigkeit", so der Consultant.

In der Tat übt die Aussicht auf die unüblich hohen Einstiegsgehälter der Branche gerade auf Hochschulabsolventen eine große Anziehung aus. Wer jedoch einmal im Beruf drin ist, entwickelt andere Prioritäten, wie BCG herausfand (siehe Grafik Seite 52). Dann gilt Geld nurmehr als Hygienefaktor und die Arbeitsinhalte, die Führungskräfte und das Team werden wichtig für die Zufriedenheit.

Schneller an die Fleischtöpfe

Generell gilt: Nachwuchskräfte, die frisch von der Uni kommen, kassieren bei den klassischen Beratungshäusern ein Bruttogehalt, das bei etwa 100.000 Mark im Jahr liegt. Nach Angaben der englischen Personalberatung ADD Resources zahlt McKinsey seinen "Rookies" - den Berufsanfängern - die höchsten Einstiegsgehälter. Die Berater bei BCG verdienten ähnlich gut, sagt Werner Lembke, Headhunter bei Delta Management Consultants in Düsseldorf. Das betreffe nicht nur die Saläre beim Einstieg, sondern auch die auf den weiteren Hierarchiestufen.

Die Ähnlichkeit der Gehaltsstrukturen ist darauf zurückzuführen, dass McKinsey und BCG am engsten miteinander im Rennen liegen um die gleichen Bewerber. Genauestens analysieren die Berater die so genannten "cross offers": Kandidaten, die von beiden Häusern ein Angebot bekommen, werden befragt, warum sie sich so oder so entschieden haben.

Gute Gehälter reichten in den vergangenen Jahren allerdings nicht, um die Abwanderung wichtiger Kräfte - vor allem von Projektleitern - zu Startups und Internet-Beratern zu verhindern. Deswegen führte McKinsey den Titel "Junior Partner" ein. Effekt: "Der Nachwuchs kann jetzt früher an die Fleischtöpfe", so ein Münchener Personalberater, der nicht genannt werden will.

Doch ein Vergleich mit den Angeboten der Konkurrenz lohnt allemal, insbesondere mit Blick auf Firmenwagen, Bonus und Gewinnbeteiligung. Die Einstiegspreise, die Absolventen einer Business School und Bewerber mit Hochschulabschluss und einer gewissen Berufspraxis aushandeln können, liegen weit über der magischen 100.000-Mark-Schwelle. Bereits 1999 kassierten solche Kandidaten im Schnitt 135.000 Mark, sagt ADD Resources.

Für die Kultur eines Beratungshauses spielt die Frage, ob es partnerschaftlich organisiert ist oder nicht, die wichtigste Rolle. Neben echten Partnerschaften gibt es vom Gründer dominierte und konzernabhängige Unternehmen. Eine Partnerorganisation ist zum Beispiel Boston Consulting. Dort wird das Prinzip gleichberechtigter Partner, also Anteilseigner, hoch gehalten. "Wir sind ein großes Team", hieß es stets bei BCG.

Doch die Beratung wächst jedes Jahr um einen zweistelligen Prozentsatz. 60 Partner zählt sie heute allein in Deutschland und Österreich, und mit jedem Neuzugang werden die Abstimmungen komplexer, wächst die Verwaltungsarbeit. Das fordert alle Beteiligten aufs Äußerste. Schließlich rang man sich vor drei Jahren durch, eine fünfköpfige Führungsmannschaft zu wählen und - eine echte Kulturrevolution - einen der Partner, den 50-jährigen Dieter Heuskel, an die Spitze zu stellen.

Berger hat den Laden im Griff

Sicher keine Revolution, zumindest aber gravierende Veränderungen stehen bei Roland Berger an. "Berger ist der klassische Mittelständler, der seinen Laden im Griff hat", heißt es heute noch über den prominenten Münchener. Er und sonst niemand habe in seiner Firma das Sagen. Berger gehe im Flugzeug die Unterlagen seiner einzelnen Büros durch, überprüfe deren Performance, kontrolliere die Leistung jedes Beraters.

Doch der Gründer wird im kommenden November 64 Jahre alt und zieht sich langsam aus seinem Unternehmen zurück. Noch will er keinen Nachfolger benennen. Die Führungsstruktur änderte er aber bereits vor drei Jahren. Damals kaufte Bergers Truppe Firmenanteile zurück, die die Deutsche Bank gehalten hatte.

Heute treffen Berger, seine Partner und die in der Hierarchie darunter stehenden Principals alle strategischen Grundsatzentscheidungen gemeinsam. Um das Tagesgeschäft kümmert sich ein Leitungsgremium, dem neben dem Gründer noch zwei weitere
Spitzenleute angehören. In zwei Jahren will sich Berger auf einen Sitz im Aufsichtsrat beschränken.

Bestes Beispiel für ein konzernabhängiges Beratungshaus ist A.T. Kearney. Dessen neuer Weltchef, der Deutsche Dietmar Ostermann, 39, wurde Ende letzten Jahres nicht demokratisch gewählt, sondern vom Management des Mutterkonzerns EDS in sein Amt gehoben.

Trotz der straffen Führung ist die Kearney-Kultur offener als die von McKinsey oder BCG. Dies schon allein, weil das Unternehmen Jahr für Jahr eine große Anzahl von berufserfahrenen Consultants anwirbt und integrieren muss.

Bei den großen Wettbewerbern hingegen schwört man auf das so genannte Apprenticeship-Modell: Hier werden primär Hochschulabsolventen eingestellt. Das garantiere einheitliches Auftreten und gleich bleibende Qualität der Arbeit wie bei einem Markenartikel. "One Firm", sagen die Berater dazu.

Genau diese Vereinheitlichung, die kaum Individualität zulässt und nicht ohne Grund bei vielen Außenstehenden den Eindruck der Windkanal-produzierten oder geklonten Berater hervorruft, ist es auch, die vielen jungen Consultants nach einigen Jahren nicht mehr gefällt.

Philipp Justus zum Beispiel, heute Deutschland-Chef von Ebay, war früher einmal bei McKinsey und kam mit der Philosophie, die Firma über alles zu stellen, irgendwann nicht mehr zurecht. Consultants wie er haben in den letzten Jahren in großer Zahl den Weg in die New Economy gewählt. Trotzdem wird das Apprenticeship-Prinzip nicht in Frage gestellt. McKinsey war allerdings 1990 schon einmal davon abgewichen, als es das US-Beratungshaus Information Consulting Group kaufte, um sein Defizit bei der Technologieberatung auszugleichen.

Der Versuch, diese Truppe zu integrieren, schlug fehl. Trotzdem sieht sich McKinsey heute wieder gezwungen, vom Apprenticeship-Modell abzuweichen. Vor allem im so genannten Business Technology Office in Frankfurt am Main, also dort, wo die Technologie-Experten sitzen, sind berufserfahrene Kräfte willkommen.

Auch bei Platinion, der Multimedia-Tochter von BCG, arbeiten zahlreiche Manager, die den typischen Beraterschliff, jene Ausbildung, welche die Bearbeitung komplexer betriebswirtschaftlicher Probleme ermöglicht, vermissen lassen. Daniel Schlotterbeck in Köln etwa hat Grafikdesign studiert. "Ich bin ein richtiger Werbemensch", sagt er.

Bain & Company schmückt sich mit dem Prädikat "Unternehmerschmiede". In den Reihen dieser amerikanischen Beratung, die in Deutschland mit 155 Beratern noch relativ klein ist, finden sich zumindest zahlreiche Unternehmersöhne. Auch Bains neuem Deutschland-Chef, Franz-Josef Seidensticker, 40, haftet dieser Stallgeruch an. Die "Bainies" sagen, sie gehörten zu den Pionieren der "ergebnisorientierten Strategieberatung". Das heißt, sie akzeptieren nicht nur erfolgsabhängige Honorare, sondern auch Aktien oder andere Unternehmensanteile des Kunden als Honorierung. Mehr noch: Die Beratung kauft Beteiligungen an den Unternehmen, für die sie arbeitet.

Dass eine solche Politik die Kultur entscheidend prägt, liegt auf der Hand. Nur: Heute eifern auch andere diesem Vorbild nach. So kündigte David Pecaut, Senior Vice President und Leiter des weltweiten E-Commerce-Geschäfts bei BCG, bereits letztes Jahr an, das Beratungshaus werde sich an zahlreichen Internet-Unternehmen seiner Großkunden beteiligen. Selbst der Düsseldorfer Unternehmensberater Walter Droege, 49, erregte im November letzten Jahres Aufsehen, als bekannt wurde, dass er einen Anteil an dem Kölner Pharma-Hersteller Madaus erworben hatte.

Indes: Mit einer unternehmerischen Beteiligung gerät die Unabhängigkeit der Consultants in Gefahr. Prekär ist dies vor allem für Kunden, die die Problemlöser an Bord holen, weil sie überzeugende Arbeit bei einem Unternehmen der gleichen Branche geleistet haben. Das ist bedenklich genug und wird vollends problematisch, wenn ein Berater Beteiligungen an einem Unternehmen eines Wettbewerbers hält. Hier mutieren die Consultants zu Konkurrenten.

McKinsey will dieses Dilemma mit einem Trick lösen: Die Firma bündelt ihre Beteiligungen in einem so genannten Blind Trust. Die einzelnen Berater, so heißt es, wüssten nicht genau, wann eine Beteiligung wieder verkauft werde. Details darüber gibt kein Unternehmen preis.

Auch die Personalpolitik prägt die Kultur. McKinsey bezeichnet sich beispielsweise als Erfinder des Rauf-oder-raus-Prinzips ("grow or go" beziehungsweise "up or out"). Gemeint ist damit, dass sich die Berater entweder ständig weiter entwickeln oder ausscheiden müssen. Das soll "Stillstand" verhindern. Eine ähnlich wettbewerbsorientierte Unternehmenskultur findet man bei BCG und - in abgeschwächter Form - auch bei Bain & Company.

Die Berater von Arthur D. Little waren bislang stolz darauf, dass sie trotz einer menschlicheren Personalpolitik zu den Topberatern zählten. Ende Februar jedoch feuerte das Unternehmen seinen Chef, Lorenzo Lamadrid. Ihm wurde angelastet, dass er eine geplante Fusion mit dem britischen Beratungshaus PA Consulting verpatzte.

Arthur D. Little steckt - zumindest in den USA - bis zum Hals in Schwierigkeiten. Details darüber findet man natürlich nicht auf der Web-Site der Beratungshäuser, sondern allenfalls in den Chat-Rooms von Internet-Portalen wie Vault.com oder Wetfeet.com. Immerhin: Auch hier sorgt das Netz für mehr Offenheit. Generell sollte man aber nicht blind auf die Online-Informationen vertrauen. Ehemalige Consultants sind bessere Quellen als das Internet.

Susanne Kolb etwa gesteht, dass sie lediglich sechs Monate für Struktur & Management tätig war: Die ersten Wochen bei einem Handelsunternehmen in Frankfurt am Main, danach bei einen Textilproduzenten in der hessischen Provinz, dann ein Einsatz bei einem Handelsunternehmen. Zuletzt half sie mit, einen maroden Bauträger in Stuttgart auf Sanierungskurs zu trimmen. Ihr Privatleben blieb in dieser Zeit auf die Wochenenden beschränkt. Nach ihrem Ausscheiden gönnte sie sich erst einmal eine Pause. Heute arbeitet sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Siegen und sucht nach einem passenden Dissertationsthema

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Dieser Artikel ist erschienen am 19.04.2001