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Nehmen Sie's nicht persönlich...

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Klaus Raabe* ist Manager einer Bank. Trotz satter Unternehmensgewinne muss der 37-Jährige 40 Prozent der Belegschaft entlassen. Protokoll eines Insiders im Gewissenskonflikt.
Klaus Raabe* ist Manager einer Bank. Trotz satter Unternehmensgewinne muss der 37-Jährige 40 Prozent der Belegschaft entlassen. Protokoll eines Insiders im Gewissenskonflikt. "Schmeißen Sie die 150 Leute raus. Sie haben sechs Wochen Zeit." Der Auftrag des Aufsichtsratsvorsitzenden ist klar. Ich soll Menschen, die ihre Arbeit zuverlässig erledigen, sagen: "Hier ist kein Platz mehr für Sie. Aber keine Angst, an Ihnen liegt es gar nicht. Die in der Zentrale haben eben entschieden, dass wir Ihr Geschäftsfeld nicht mehr beackern, obwohl wir Gewinne damit einfahren. Da ist also Ihre Kündigung, aber nehmen Sie's nicht persönlich."

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Meine Vorgesetzten interessiert es nicht, ob ich ihre Strategie sinnvoll finde und den Rausschmeißer machen will oder nicht. Für sie ist es selbstverständlich, dass ich als Manager dieses Geschäftsbereichs den betroffenen Kollegen die Hiobsbotschaft überbringe. Für mich nicht.
Meine erste Reaktion: Das kann ich nicht. Mein Gewissen schlägt Alarm. Kein Mitarbeiter hat sich was zu Schulden kommen lassen. Im Gegenteil. Alle arbeiten perfekt zusammen, schlagen sich klaglos Nächte und Wochenenden für die Firma um die Ohren. Wer silberne Löffel klaut, muss gehen. Aber einfach so?

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Ich bin durcheinander und verärgert. Gedanken schießen mir wild durchs Hirn. Kann ich es verantworten, 150 Menschen, die fast alle Familie haben und die dem Unternehmen keinen Anlass zu Unmut geben, zu entlassen? Ich habe doch nicht nach dem Abi eine Lehre gemacht, danach VWL und BWL gebüffelt, um jetzt derjenige zu sein, der geschätzte Kollegen einfach so vor die Tür setzt. Kann ich ihre Reaktionen wie Wut, Trauer und Schweigen überhaupt ertragen? Und den Gekündigten danach noch in die Augen sehen, ohne mich selbst schäbig zu fühlen?

Drücken bringt nichts
Zwei Tage und Nächte denke ich an Flucht. Beinah habe ich mich damit abgefunden, dass ich vor dieser Horror-Aufgabe kapituliere, doch dann siegt der Gedanke: Wenn ich die Kündigungen nicht übernehme, dann tut es ein anderer. Und der macht es vielleicht nicht so, wie ich es mir wünsche: fair und mitfühlend. Meiner sozialen Verantwortung gegenüber den Kollegen muss ich in den kommenden schweren Momenten eben gerecht werden. Nach einer Woche führe ich das erste Entlassungsgespräch.

Es dauert Stunden. Ich komme nicht auf den Punkt. Der Mitarbeiter, ein Sachbearbeiter aus der Verwaltung, ahnt, was ihm droht, und ich kann mein Herumgedruckse selbst kaum aushalten. Wie die meisten Gekündigten reagiert er aggressiv. Es hagelt Anschuldigungen und Beschimpfungen

Ich bin nur der Exekutor
Gegen die Wut der Geschassten habe ich mir erst mit der Zeit ein dickes Fell zugelegt. Meine Rechtfertigung vor mir selbst lautet: Ich habe die Grundsatzentscheidung des Top-managements nicht zu vertreten, ich bin nur ihr Exekutor. Ich kann ja nichts dafür.
Viele der Betroffenen kenne ich gut, auch ihre familiäre Situation. Wie viele Kinder sie haben, ob sie pflegebedürftige Eltern betreuen oder auf ihrem Haus eine Hypothek lastet. Da nutze ich jede Chance, wenigstens im Kleinen zu gestalten, so dass sie das Maximum an Abfindung bekommen oder soziale Härtefälle auch mal einige Monate länger im Unternehmen bleiben. Ein Tropfen auf den heißen Stein, ich weiß. Aber auch besser als nichts.
Irgendwann empfinde ich die Emotionen der Betroffenen gar nicht mehr als lästig, sondern beginne sie zu akzeptieren. Emotionen gehören auch in den Betrieb. Als ich das verstehe, wird die Lage deutlich leichter für mich.

Allmählich stumpfst du ab
Es hilft überhaupt nicht, die Situation nicht an sich ran lassen zu wollen. Ich glaube, Führungskräfte, die den Schrecken in den Augen ihrer Mitarbeiter leugnen, nehmen seelischen Schaden. Man muss sich einlassen und mitfühlen. Wer wie eine Maschine einen nach dem anderen aus dem Unternehmen kegelt, verdrängt den Schrecken. Das wird ihn einholen. Man kann eine solche Aufgabe ohnehin nicht vergessen, nur weil abends die Bürotür ins Schloss fällt.

Doch ganz allmählich stumpfe auch ich ab. Nach dem 100. Mitarbeiter dauert ein Kündigungsgespräch nur noch 15 Minuten. Die Sätze kommen mir leichter über die Lippen. Ich habe diese quälend lange Viertelstunde standardisiert.
In den ersten fünf Sätzen bringe ich die klare Botschaft: "Sie sind entlassen." Anschließend lasse ich dem Betroffenen Zeit für seine Reaktion. Dann erst unterbreite ich das Angebot für ein zweites Gespräch über Gründe und Kündigungsmodalitäten einige Tage später. Das nehmen alle an. Noch nie ist einer nicht gekommen. Schließlich quälen Fragen: "Warum ich?" und "Wie soll es weitergehen?

Nach 15 Minuten beende ich das Gespräch. Alles, was darüber hinausgeht, ist sinnlos. Denn die Menschen stehen unter Schock und sind nicht aufnahmefähig. Und wo viel geredet wird, kann noch mehr missverstanden werden. Besser ist ein zweites Gespräch mit einigen Tagen Abstand, so dass sich der Gekündigte zu seiner Zukunft Gedanken machen kann und ich auch. Ganz selten ist mal einer dabei, der gleich so einen klaren Kopf hat, dass er sofort über seine Abfindung verhandeln will

Feuern im Viertelstundentakt
Doch auch der bekommt das Angebot für ein zweites Gespräch und verlässt nach einer Viertelstunde mein Büro. Das ist mein Grundsatz. Ebenso wie ein Gesprächsort, der dem Betroffenen den Heimweg ermöglicht, ohne an den Kollegen vorbei zu müssen. Denn das Schlimmste ist diese Schlachtbank-Atmosphäre. In der alle wissen, wenn die Tür vom Chef aufgeht, ist derjenige, der rauskommt, gefeuert.

Heute lade ich Mitarbeiter, die ich entlassen muss, am Abend zuvor persönlich ein. Ich gehe zu ihnen und sage, dass wir am nächsten Tag ein ernstes Gespräch wegen ihrer Zukunft in der Bank führen müssen. Nachfragen lasse ich aber nicht zu, damit wir das Gespräch nicht schon ad hoc führen. Ich sage ihnen, dass ich im Moment nicht die nötige Zeit habe, aber die Angelegenheit streng vertraulich ist. Mittlerweile bin ich froh, dass ich geblieben bin und für einige besonders schwer betroffene Kollegen etwas bewegen konnte. Außerdem habe ich gesehen, dass die guten Leute, die ich entlassen musste, alle gleichwertige oder bessere Jobs gefunden haben, und zwar schnell. Einige, das hört sich vielleicht blöd an, haben nach ihrer Entlassung sogar einen Karrieresprung gemacht.

Elend macht wortkarg
Diese harten Wochen sind aber auch an mir nicht spurlos vorbeigegangen. Ich habe während dieser Zeit kaum geschlafen. Fragen nach meiner Arbeit aus dem Freundes- oder Familienkreis beantworte ich nur ausweichend. Ein Sprichwort besagt: "Wer Elend sieht, wird wortkarg." Das stimmt. Kein mit Kündigungen betrauter Personaler antwortet auf die Frage, wie es so läuft: "Super, ich bin gut drauf. Momentan schaffe ich zehn Entlassungen statt der üblichen vier pro Tag.

Die Entlassungen führen dazu, dass ich mein Geschäfts- und mein Privatleben noch strikter trenne als zuvor schon. Es vereinfacht die Sache zwar, wenn man über seine Erlebnisse zu Hause sprechen kann, aber nicht immer lässt sich der Joballtag miteinander teilen. Bei mir ist es so: Meinen Frust und meine Wut, manchmal auch meine Erleichterung oder Freude über eine gute Lösung teile ich mit meiner Frau, Namen und Details aus dem Job dagegen sind tabu. Gegen Ende der Entlassungswelle habe ich mich auch von den übrigen Kollegen im Haus abgeschottet. Ich wollte keine emotionale Bindung mehr zu ihnen eingehen. Aus Furcht, sie vielleicht ebenfalls entlassen zu müssen. Doch nach einiger Zeit des Abstands hat sich das wieder gegeben und darüber bin ich sehr froh

Letztlich habe ich selbst von der heiklen Situation profitiert: Ich habe keine Angst mehr davor, meine Stelle zu verlieren. Außerdem bin ich klarer, direkter geworden im Umgang mit Menschen. Sicher auch skrupelloser: Ich schmeiße nicht gerne Leute raus - aber ich weiß jetzt, dass ich es kann.?

Protokoll: Julia Andert

*Name geändert
Dieser Artikel ist erschienen am 20.12.2006