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Müssen Manager Schweine sein?

Dieter Frey ist Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie, Dekan der Psychologie-Fakultät der LMU München und Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie.
Führungskräfte stehen unbestritten vor komplexen Aufgaben. Und sie können die Welt, in der sie agieren, nicht von Grund auf umkrempeln. Aber mehr Charakter könnten sie schon beweisen, findet der Münchener Wirtschaftspsychologe Dieter Frey, denn Führung bedeutet, Verantwortung für Menschen zu übernehmen. Es geht nicht nur um Geld, es geht um Emotionen und Menschen.
Eine Führungsperson in Wirtschaft und Gesellschaft ist einem Kapitän auf einem Ozeandampfer nicht unähnlich. Der Pott schippert zwar grundsätzlich von alleine, muss aber gesteuert werden - und der Kapitän entscheidet letztlich über die Richtung, in die es gehen soll.
Klar, bei einem Ozeanriesen gibt es meist wenig zu deuteln. Das Steuerrad ist zu bedienen, und die Maschinisten haben schlicht dafür zu sorgen, dass der Motor und das ganze Drumherum funktionieren.

Die Führung einer sozialen oder kommerziellen Organisation ist um einiges komplexer. Da gibt es Wettbewerber, die man mit erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen ausstechen muss.
Das erfordert einen permanenten Anpassungsprozess, weil sich Märkte, Kunden und Konkurrenten rasant ändern und dies oft in einem harten Verdrängungs- oder gar Vernichtungswettbewerb mündet. Manager müssen deshalb unpopuläre Entscheidungen treffen, die Richtung wechseln, Produkte oder Abläufe umbauen, - und häufig eben auch Mitarbeitern kündigen, wenn sie keinen anderen Ausweg sehen, um Kosten zu reduzieren.

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Vertrauen in den Kapitän
Letztlich muss aber auch hier der Kapitän den Kurs eindeutig vorgeben - und seine Mannschaft motivieren, seinen Anweisungen zu folgen. Denn ganz entscheidend für den Erfolg aller Maßnahmen ist, ob die Führung das Vertrauen der Kunden und der Mitarbeiter genießt. Ob man der Person abnimmt, dass sie das Beste für das Unternehmen und die Belegschaft will. Dass nicht machtpolitische Selbstverwirklichung die Triebfeder des Handelns ist, sondern letztlich der Dienst an der Firma und an der Gesellschaft. Wenn man hier mal die CEOs vieler Firmen durchgeht, dann entsteht schon hie und da der Eindruck, dass machtpolitische Selbstverwirklichung und Eitelkeit höher steht als die Zukunft und der Erfolg der Firma.

Es geht um Professionalität in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, um die Kunst, zu erkennen, wo die Kernkompetenzen liegen, was der Markt der Zukunft will, wo das Angebot verbessert werden muss, wie das Mitarbeiterpotenzial so aktiviert werden kann, dass Neuerungen glücken. Das ist ein steter Prozess, bei dem es gilt, weder Mitarbeiter noch Kunden zu verlieren.

Dies alles gelingt nur, wenn sich Manager durch die drei Vs auszeichnen:
> Vorbild
> Verantwortung und
> Verpflichtung.

Vorbild sein heißt immer, das vorzuleben, was man von anderen verlangt. Vorausleben, vordenken. Verantwortung und Verpflichtung übernehmen bedeutet, dass man sich zuständig fühlt, die Zukunft vorweg nimmt und das Wohl des Ganzen vor sein eigenes Wohl stellt. Dies erfordert Leistung, Zivilcourage und gewisse Werte, also Charakter.

Viele Mitarbeiter, aber auch Kunden, erleben dagegen oft Narzissmus, Größenwahn, Raffgier von Unternehmensrepräsentanten. Auch wenn es altmodisch klingt, so laufen die drei Vs doch auf das Prinzip "Dienen" und "Leuchtturm sein" hinaus. Führung bedeutet, Verantwortung für Menschen zu übernehmen. Es geht nicht nur um Geld, es geht um Emotionen und Menschen.
Die Führungskräfte müssen die Welt der Kunden und der Belegschaft kennen. Leider, leider lassen zu viele der heutigen Manager diese Sensitivität für Markt und Mitarbeiter vermissen. Das soll nicht heißen, dass früher alles besser war, aber im Kern fehlt es der Gesellschaft zurzeit an Eliten. Nicht nur bei vielen sozialen und kommerziellen Organisationen, genauso auch bei Verbänden, Gewerkschaften und an den Universitäten. Zu oft fragen mich junge Leute, "Wer ist eigentlich für die Zukunft dieser Gesellschaft verantwortlich?

Notwendig wäre, dass sich Führungskräfte spiegeln lassen, aber das ist ihnen oft zu gefährlich. So kommen wir zu einer unheilvollen Mischung aus Arroganz und Macht, die sich von der Basis entfernt hat. Aber auf der anderen Seite auch zu einer Mischung aus Arroganz und Ohnmacht: Menschen, die zu feige oder zu opportunistisch sind, das Verhalten der Führungskräfte zu hinterfragen

Die Ausgangsfrage wird immer sein, ob die richtigen Menschen für den Führungsjob ausgewählt werden. Sind sie integer? Oder geprägt von Selbstverliebtheit? Solche Personen sind für Führungsaufgaben ungeeignet, sie schaden auf Dauer der Organisation. Es bedarf des Mutes aller Beteiligten, eitlen Schauspielern zeitig die gelbe und rote Karte zu zeigen. Unternehmen und Mitarbeiter sollte man von Menschen führen lassen, die sich durch Leistung, Werte und Zivilcourage hervorgetan haben und gestalten wollen, ohne ihrer selbst zu huldigen.

Natürlich kann man aus der Beobachterperspektive leicht beklagen, dass irgendwo etwas schief gelaufen ist. Die verantwortlichen Führungskräfte stehen unter großem situativen Druck. Sie haben es Kunden genauso recht zu machen wie Mitarbeitern, müssen permanent Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.
Nichtsdestotrotz ist unterm Strich ausschlaggebend, dass die Menschen sich ihrer Verantwortung immer bewusst sind, sich selber zurücknehmen und in Frage stellen können. - Da liegt meiner Erfahrung nach noch eine Menge Verbesserungspotenzial

Kündigen geht auch mit Anstand
So kann es nicht sein, dass die Betroffenen von Kündigungen regelmäßig aus der Presse erfahren, wie das bei vielen Großkonzernen in der Vergangenheit der Fall war. So beklagen die Mitarbeiter von Allianz heftig, dass sie die Änderungen, die im Konzern vorgesehen sind, immer zuerst in der Zeitung lesen können, bevor dann die interne Kommunikation anläuft.

Vermutlich mögen die Negativbeispiele überwiegen, aber zum Glück gibt es Positivbeispiele, die zeigen, dass es auch anders geht: Wie etwa die Firma Trumpf (www.trumpf.com), die der schwäbischen Unternehmerfamilie Leibinger gehört. Das Unternehmen aus der Fertigungstechnik vertritt explizit eine partnerschaftlich orientierte Unternehmenskultur. Natürlich gibt es auch bei denen Bereiche, die reduziert werden mussten, so dass Menschen ihren bisherigen Arbeitsplatz verloren haben. Das Entscheidende ist aber, dass dann im Kaskadensystem die Führungskräfte mit den Mitarbeitern sprechen, erklären, erklären, erklären. Den Mitarbeitern wird Raum gegeben, sich zu äußern, sie können ihrem Ärger Luft machen. Führen bedeutet gerade für die Trumpf-Gruppe, Kommunikation und wieder Kommunikation. Motto: You can't overcommunicate.

Die Mitarbeiter sehen die Familie als Vorbild, denn sie fühlt sich für viele Bereiche verantwortlich - einschließlich dem sozialen, gesellschaftlichen Bereich - und verpflichtet, die Talente und Gaben, die sie hat, einschließlich ihrer finanziellen Ressourcen, der Firma und der Gesellschaft zurückzugeben.

Ein anderes positives Beispiel ist BMW (www.bmw.com), wo sogar der langjährige Betriebsratsvorsitzende Schoch eng mit dem Vorstand zusammenarbeitet, um eine bestimmte Unternehmenskultur einzuklagen. So war es die Philosophie bei der Trennung von Rover, dass die Menschen nicht ihre Arbeitsplätze verlieren, was auch in monatelangen Verhandlungen erreicht wurde. Natürlich geschah dies nicht nur aus ethisch-moralischen Gründen, sondern auch, weil man einen Imageschaden und sinkende Verkaufszahlen befürchtete

Jedoch ist die Tradition von BMW seit Jahrzehnten, dass Werte letztlich Wert schaffen. Dazu gehört auch, dass der Betriebsratsvorsitzende (!!) das Unternehmen und die Mitarbeiter anspornt, eine innovative Produktionspolitik zu betreiben. Es ist und war beim bayerischen Autobauer seit der Übernahme durch die Familie Quandt immer auch Tradition, werteorientierte Personalpolitik zu betreiben. Das bedeutet eine partnerschaftliche Unternehmensführung, die den Mitarbeiter einbezieht und sich an den drei Vs orientiert. Egal, ob ganz früher durch den Vorstand Eberhard von Kuenheim oder heute durch den aktuellen Aufsichtsratschef Joachim Milberg

Last, but not least: Auch das Multi-Technologieunternehmen 3M (www.3m.com) ist solch ein Vorzeigebeispiel. Hier herrscht absolutes Vertrauen in die Zeitehrlichkeit der Mitarbeiter. Die Arbeitszeit mit der Stechuhr zu kontrollieren, wäre absolut tabu. Jeder Mitarbeiter kann sogar bis zu 10% seiner Wochenarbeitszeit nur damit verbringen, über Verbesserungsideen (Verbesserungen von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen) nachzudenken. Das kommt natürlich auch nicht von ungefähr, denn 40% des Gewinns und des Umsatzes soll nur mit Produkten gemacht werden, die nicht älter als 10 Jahre sind.

Am Erfolg beteiligen
Natürlich gehört zu einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur, dass die Mitarbeiter am Gewinn eines Unternehmens partizipieren können. Auch hier gibt es viele Positivbeispiele, wo Mitarbeiter in den letzten Jahren bei erfolg ein bis drei Monatsgehälter zusätzlich ausbezahlt bekamen

Klar, Entlassungen müssen manchmal sein. Aber es ist ein Unterschied, die Kündigung in einem Brief auszusprechen - und die Sache damit als erledigt zu betrachten, oder eine menschenwürdige Trennung sicher zu stellen, indem man zum Beispiel Geld und Zeit einplant für New Placements, für Abfindungen, Gespräche - auch mit der Familie - Hilfen und Unterstützung bei der Neubewerbung et cetera. - Denn Mitarbeiter registrieren sehr wohl, ob sie einem Unternehmen wichtig sind oder nicht - und erbringen entsprechend ihre Leistung.

Dieser Artikel ist erschienen am 16.11.2006