Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Martin Spilker baut neues Kompetenzzentrum für Bertelsmann-Stiftung

Martin Spilker (45), langjähriger persönlicher Referent von Liz Mohn, ist seit dem 1.9.2004 Mitglied der Geschäftsleitung der Bertelsmann-Stiftung, für die er das neue Kompetenzzentrum ?Unternehmenskultur und Führungsphilosophie? aufbauen.
Martin Spilker (45), langjähriger persönlicher Referent von Liz Mohn, ist seit dem 1.9.2004 Mitglied der Geschäftsleitung der Bertelsmann-Stiftung, für die er das neue Kompetenzzentrum ?Unternehmenskultur und Führungsphilosophie? aufbauen.


Herr Spilker, Glückwunsch zu Ihrer neuen Aufgabe - obwohl man nicht weiß, ob man Sie dazu unbedingt beglückwünschen soll...
Warum? Es ist eine reizvolle und spannende Aufgabe, bei der man mit einer Vielzahl von Personen aber auch mit interessanten Fragen zu tun haben wird. Unternehmenskulturen zu analysieren und weiter zu entwickeln - dabei wird es sicherlich nicht langweilig werden!

Die besten Jobs von allen


Keine Frage. Aber müssen Sie jetzt nicht ein Erbe antreten, das etwas zu groß ist. Schließlich hat sich Bertelsmann-Patriarch in den letzten Jahren und Jahrzehnten immer auch als Vordenker in Sachen Unternehmenskultur/Unternehmerverantwortung gesehen.
Ich hatte bereits in der Vergangenheit oft Gelegenheit mit Reinhard Mohn persönlich über den Aufbau und die Entwicklung der Unternehmenskultur bei Bertelsmann zu diskutieren. Für mich ergab sich daraus immer ein einzigartiger, faszinierender Einblick in sein Denken.
Kann man den Umstand, dass Sie nicht nur Leiter einer Abteilung der Bertelsmann-Stiftung werden sondern zugleich auch Mitglied der Geschäftsleitung als Zeichen dafür sehen, dass dieses Thema der Familie Mohn sehr wichtig ist? Und gibt diese Position Ihnen mehr Einfluss?
Das Thema hat nicht nur bei Reinhard Mohn sondern bei dem Unternehmen aber auch der Stiftung Tradition. Denken Sie nur an die ?Mitbestimmungskommission?, die diversen Handbücher zur Unternehmenskultur oder die erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Hans Böckler-Stiftung, z. B. zur betrieblichen Gesundheitspolitik. Mit dem Carl Bertelsmann-Preis 2003 haben wir nachgewiesen, welche Bedeutung die Führung und die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktoren in der Wirtschaft besitzen.
Aber im Gegensatz zu Reinhard Mohn haben Sie keine Macht, die Denkergebnisse im Bertelsmann-Konzern auch umzusetzen. Wie sehen Sie da die Rolle Ihres Kompetenzzentrums für die Unternehmenskultur bei Bertelsmann?
Wir haben von vorne herein festgelegt, dass das Kompetenzzentrum Ideen, Projekte und Konzepte entwickeln und Anregungen geben kann, die grundsätzlich allen Unternehmen zur Verfügung stehen sollen. Etwas bei der Gestaltung von Unternehmenskulturen vorzuschreiben, das passt nicht zur Philosophie unseres Hauses. Auch hier gilt auf der Basis unserer Leitsätze und Führungsgrundsätze die Delegation der Verantwortung. Vorstand und Betriebsrat führen aber regelmäßig Gespräche und Konsultationen mit uns.
Allgemeiner formuliert: Initiativen dieser Art antworten immer auf ungelöste Fragen, auf Defizite. Gibt es in Deutschland einen Mangel an Nachdenken über Unternehmenskultur? Ja sogar einen Mangel an Unternehmenskultur?
Ich würde es lieber so formulieren: Es gibt keinen Mangel beim Nachdenken; es gibt eher ein Umsetzungsproblem. Viele Verantwortliche in den Unternehmen waren durch Ansätze wie zum Beispiel Shareholder Value irritiert und haben viele Management-Moden blindlings übernommen. Dabei sind die eigenen Werte des Unternehmens und seine Traditionen oftmals vernachlässigt worden. Aber in der Zwischenzeit stellen wir wieder einen Umdenkungsprozess fest. Heute sind die Unternehmen nicht nur auf der Suche nach den Kernkompetenzen sondern auch nach ihren ?cultural core values?!
Hand auf?s Herz: Themen wie Unternehmenskultur klingen immer ein bisschen nach Sonntagsreden von Managern. Am Sonntag hehre Werte, am Montag dann knallharter Alltag. Wieviel Einfluss kann Ihre Arbeit da wirklich haben?
Wäre es so, dann wäre Unternehmenskultur wirklich eine Art Sozialromantik! Eine Unternehmenskultur muss sich ja gerade im Alltag beweisen und ist dabei im Hinblick auf den Vorbildcharakter Chefsache. Allerdings bedeutet eine dialogorientierte, partnerschaftliche Unternehmenskultur auch nicht, dass jeder machen kann, was er will - es gibt Rechte und Pflichten für die Mitarbeiter und die Führung. Gerade die aktuelle Diskussion um den Standort Deutschland zeigt uns, dass wir vielleicht in der Vergangenheit auch durch Wachstum und Wohlstand etwas verwöhnt waren.
Führung ist in Deutschland ein historisch belasteter Begriff, das Wort Führer sprachlich gleichsam unbrauchbar. Stellt Ihre Arbeit in gewisser Weise auch eine Rehabilitierung nicht des Wortes aber des damit ursprünglich Gemeinten dar? Oder mit dem US-amerikanischen Begriff gefragt: Brauchen deutsche Unternehmen mehr Leadership einzelner Personen?
Lassen Sie mich mit einem Beispiel aus der Studie ?Unternehmenskulturen in globaler Interaktion? antworten. Bei weltweiten Interviews mit Führungskräften sagte ein amerikanischer Teilnehmer: ?Wir Amerikaner brauchen jemanden, der vorweg marschiert und mit uns den Berg erklimmt. Erst wenn wir oben sind, fragen wir uns, ob wir auf dem richtigen Berg sind. Ihr Deutschen diskutiert lange über den Weg und marschiert los. Wenn ihr oben seid, könnt ihr aber sicher sein: Ihr steht auf dem richtigen Berg!? Beantwortet das vielleicht Ihre Frage? Ich glaube, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss, Führung und Unternehmenskultur zu definieren.
Wie wird Ihre Arbeit genau aussehen? Können Sie schon etwas über die Organisation (personelle und finanzielle Ausstattung) des Kompetenzzentrums sagen? Und was genau ist ein Kompetenzzentrum?
Einerseits knüpfen wir mit einem internationalen Netzwerk ?Unternehmenskultur? mit 10 Unternehmen an den Carl Bertelsmann-Preis 2003 an. Darüber hinaus wird uns auch weiterhin die Frage der Unternehmenskulturen in globaler Interaktion beschäftigen. Wir müssen uns zukünftig einfach eher an Patchwork-Unternehmenskulturen orientieren und dabei der Frage nach den Grundwerten nachgehen. Einen weiteren Schwerpunkt werden aber auch die Fragen zur Zukunft der Arbeitswelt einnehmen. Darüber hinaus wird sich ein weiteres Leitprojekt mit der Analyse und Zukunft von Corporate Social Responsibility auseinandersetzen.
In der Bertelsmann-Stiftung scheint ein neuer Effizienz-Gedanke Einzug gehalten zu haben. Es geht nun nicht mehr nur darum, gesellschaftsrelevante Projekte zu unterstützen und zukunftsweisende Denkanstöße zu geben, sondern auch deren Umsetzung zu kontrollieren. Was bedeutet das für Ihre Arbeit? Woran werden Sie gemessen? Welche Ergebnisse soll, bzw. muss das Kompetenzzentrum bringen?
Stiftungsarbeit und Effizienzgedanken haben sich nie ausgeschlossen. Ein gutes Projektmanagement muss an seinen Ergebnissen und an seiner Effektivität gemessen werden. Wir werden beispielsweise auch an Zielvereinbarungen mit dem Präsidium gemessen. Das heißt, wurden wesentliche Ziele des Projektes erfüllt? Gab es Innovationen? Welche Kosten wurden verursacht? Wichtig ist bei allen Projekten, dass man die Umsetzung von vornherein in die Planung einbezieht. Für uns ist es wichtig, mit dem Kompetenzzentrum Akzente bei der Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen zu setzen, und dabei auch vielleicht manchmal unkonventionelle Ideen einzubringen.
Die Bertelsmann-Stiftung vergibt einmal im Jahr den Carl-Bertelsmann-Preis für herausragende Unternehmenskultur - wie im Übrigen soeben an die Stadtverwaltung von Arhus. Wie integriert sich diese Initiative in die Arbeit des Kompetenzzentrums?
Es war für uns erstaunlich, dass auch Behörden oder Verwaltungen, wie z. B. das Århus Amt oder das Bundesverwaltungsamt heute moderne Führungsprinzipien erfolgreich anwenden und damit großen Erfolg bei der Kundschaft aber auch den Mitarbeitern haben. Wenn Sie so wollen, hat der Carl Bertelsmann-Preis 2004 gezeigt, dass durchaus Instrumente aus der Wirtschaft, wie zum Beipsiel eine leistungsorientierte Vergütung, Führungskräftebeurteilungen, Leistungsvergleiche oder Benchmarks, auf den öffentlichen Bereich übertragbar sind.
Nicht zuletzt infolge der großen Unternehmensskandale in den USA - Stichwort Enron - sind corporate culture, corporate social responsability und leadership heute Mode an jeder US-Business Schools. Inwieweit ist die dort geleistete (Forschungs-)Arbeit für Sie relevant/von Interesse, bzw. denken Sie sogar an die Zusammenarbeit mit der einen oder anderen Business School?
Moden haben oft das Manko, dass sie auf dem Reißbrett entstehen und mit der Wirklichkeit nur schwer zu vereinbaren sind. In den Unternehmen haben wir es mit Menschen zu tun. Es ist wichtig, dass ein entsprechendes Realitätsbewusstsein geschaffen wird. Gerade bei der Corporate Social Responsibility stellen wir einen Paradigmenwechsel durch die wirtschaftliche Realität fest, weil es heute in erster Linie Standort- und Beschäftigungssicherung im internationalen Wettbewerb umfasst. Auch die universitäre Lehre muss praxisbezogen bleiben und Bodenhaftung besitzen. Von daher werden wir sicherlich mit Universitäten und Business Schools zusammenarbeiten, sie aber nach gewissen Maßstäben auswählen.
Umgekehrt: Kann man das, was an US-Business Schools passiert auch als Modell sehen für deutsche Hochschulen und fordern, dass diese sich mehr mit diesen Fragen beschäftigen, bzw. ihren Studenten auch vermitteln?
Mich irritiert immer die Frage nach dem ?mehr?! Die Frage müsste eigentlich lauten: Machen wir immer das Richtige? Es stimmt schon etwas nachdenklich, dass junge Menschen mit sehr viel theoretischem Wissen von den Hochschulen kommen, aber den betrieblichen Alltag noch zu wenig kennen. Von daher bedarf die Übergabe von Führungsverantwortung an junge Menschen einer ganz besonderen Sensibilität. Es gibt heute gut qualifizierte Nachwuchskräfte - manche verführt das aber dazu, bereits an die Machbarkeit aller Dinge zu glauben. Der richtige Weg ist eine Mischung aus theoretischem Wissen, praktischen Übungen aber auch Realitätsnähe.
Die Fragen stellte Christoph Mohr.
Dieser Artikel ist erschienen am 17.12.2004