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Le Cost-Killer

Von H. Alich und N. Bastian, Handelsblatt
Carlos Ghosn wird Chef bei Renault in Paris und bleibt CEO bei Nissan in Tokio. So etwas hat die Branche noch nie erlebt.
Carlos Ghosn, Foto: dpa
HB PARIS/TOKIO. Dennoch: Wenn Nissan-Lenker Carlos Ghosn, 51, am 29. April auch noch den Chefsessel bei Renault einnimmt, stellt dies ein weltweit einmaliges Experiment dar: Zwei Autokonzerne in Personalunion zu führen, deren Firmensitze 10 000 Kilometer voneinander entfernt sind, das hat vor Ghosn noch niemand gewagt. Denn auch wenn Renault 44 Prozent an Nissan besitzt, Nissan wiederum 15 Prozent an Renault, arbeiten die beiden Managements voneinander absolut unabhängig. Der in der Branche hoch angesehene Renault-Chef Louis Schweitzer hatte sich vor Jahren bewusst gegen eine Verschmelzung und für eine Allianz unter Gleichen entschieden. Eine Allianz, die nach Schweitzers Wechsel in den Aufsichtsrat nun einen einzigen Lenker bekommt: Carlos Ghosn.Sein Lebenslauf passt zu seiner neuen Aufgaben. Wenn auf jemanden der Begriff Kosmopolit zutrifft, dann auf den gebürtigen Brasilianer, dessen Eltern aus dem Libanon stammen und der in Frankreich aufgewachsen ist. Ghosn hat große, dunkle Augen, die unter buschigen Brauen liegen. Sie verleihen dem runden Gesicht mit den schmalen Lippen etwas Markantes, Stechendes.

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Ghosn ist ein quirliger Mann, die Worte sprudeln nur so aus seinem Mund. Den Rekord im Schnellreden, Ghosn könnte ihn wohl mit Leichtigkeit brechen. Sein Englisch, an dem er als Student auf Elitehochschulen in Frankreich schon feilte, hat immer noch diesen weichen französischen Akzent. Auf Japanisch spricht er nicht frei, liest nur vorbereitete Reden ab. Dabei gestikuliert er viel, manch einer würde vielleicht sogar sagen wild. Links nach oben, rechts zur Seite, dann beide Hände in die Höhe, so dass er ein wenig wie ein Prediger wirkt. Auf offiziellen Fotos hat er indes die Hände oft vor dem Körper verschränkt, so als würden sie schnell wieder durch die Lüfte schneiden, wenn er sie losließe. Er selbst sagt: ?Dank meiner künftigen Doppelfunktion können wir uns eine Holding sparen.?Ghosn kann oder will bei Nissan nicht loslassen und wird seinen Privatjet noch öfter besteigen. ?Für einen normalen Menschen wäre das alles zu viel, aber Ghosn ist nicht normal?, meint Autoanalyst Kunihiko Shiohara von Goldman Sachs, der Ghosn seit dessen Einstieg bei Nissan 1999 genau verfolgt hat. Zuvor amtierte Ghosn als Vize schon einmal an entscheidender Stelle bei Renault.Lesen Sie auf der nächsten Seite: Der Topmanager steht künftig vor einer doppelten Herausforderung. Mit der ungewöhnlichen Konstruktion steht der Topmanager künftig vor einer gleich doppelten Herausforderung: Zum einen muss er beweisen, dass er sich als zweifacher CEO nicht verzettelt. Zum anderen muss der als Sparkommissar bekannte Ghosn die in Paris hoch gesteckten Erwartungen der Finanzwelt erfüllen. Viele Analysten erwarten ein Gewinnwunder wie bei Nissan. Doch Renault ist mit einer Rendite von 5,9 Prozent schon Europas profitabelster Volumenhersteller ? da dauern Wunder womöglich etwas länger. Wird Ghosn also auch unter diesen Umständen seinem Ruf als Topmanager gerecht? Muss er seine Methoden ändern?In Japan hat er aus dem fast bankrotten Riesen Nissan, der über ein Vierteljahrhundert stetig Marktanteile verloren hatte, eine Gewinnmaschine gemacht mit einer operativen Umsatzrendite von über zehn Prozent. Ein Wert, der sogar über dem des Konkurrenten Toyota liegt, des weltweiten Vorzeige-Autobauers schlechthin.Auf dem Weg an die Spitze der Renditetabelle strich er 20 000 Jobs, schloss fünf Werke und verkaufte Beteiligungen an Zulieferern. Das verstärkte sein Image als ?Le Cost-Killer?, das ihm schon seit seiner Zeit als Vizepräsident bei Renault anhaftet.Tatsächlich wartet Renaults Belegschaft nun gespannt auf Ghosn und seine Pläne für Frankreichs Traditionsunternehmen. ?Die Stimmung ist nicht gut?, berichtet ein Insider. Doch ein zweiter Blick auf Ghosn tut Not. Entlassen wurde bei Nissans Sanierung niemand, Versetzungen und Frühverrentung waren die Mittel seiner Wahl.Das gesparte Geld, das sich auch durch einen erhöhten Druck auf die Zulieferer ansammelte, steckte er konsequent in den Schuldenabbau und in die Entwicklung neuer Modelle. Der Schlüssel zum Erfolg aber war die Wachstumsstrategie: wettbewerbsfähige Produkte und eine Ausweitung der Produktionskapazitäten in den USA und China.Auch Japans Gewerkschaften loben Ghosn, er frage nach und höre zu. ?Es waren fünf schwere Jahre unter ihm, aber es hat sich gelohnt?, meint Takashi Kosaka, Generalsekretär der Betriebsgewerkschaft Nissan Motors. Und beruhigt schon mal die Kollegen in Frankreich: ?Er ist kein Teufel.?Doch nicht nur die Beschäftigten preisen Ghosn ? ganz Japan zelebriert den ?Ausländer, der Nissan rettete?. Managementtipps und Magazine mit Titeln wie ?Englisch lernen mit Carlos Ghosn? liegen in den Buchläden, ein Comic zeichnet sogar seinen Lebensweg nach, Frauenzeitschriften loben die Fürsorge des vierfachen Vaters.Lesen Sie auf der nächsten Seite: Seine Popularität ist auch das Ergebnis einer sorgsamen Inszenierung. Seine Popularität ist auch das Ergebnis einer sorgsamen Inszenierung seiner selbst. So bekommt bei ihm eine trockene Bilanzpressekonferenz den Hauch einer OscarVerleihung: Ein Dreiminutenfilm über Nissans Wiederauferstehung mit Großaufnahmen von Ghosns Gesicht ? der Chef, immer in Aktion. Dann geht das Licht aus. Und der Kommunikationsdirektor verkündet den Anwesenden im Saal: ?Meine Damen und Herren, und nun unser CEO Carlos Ghosn.? Schließlich steht er hoch oben auf dem Podium, in gleißendem Licht.Auch bei Renault weiß man um die geschickte Inszenierung. Die Images wurden entsprechend aufgebaut: hier Louis Schweitzer, der gütige Großvater des Konzerns, und dort Carlos Ghosn, der Kostenkiller. ?Der Hype um Ghosn ist eine gelungene Medienkampagne des Managements?, sagt denn auch der französische Gewerkschaftsfunktionär Philippe Noël. Und weist darauf hin: ?Schließlich hat Ghosn bei Nissan nur die Strategie von Schweitzer umgesetzt. Strategisch passt kein Blatt zwischen die beiden.? Der Gewerkschafter zieht dabei kräftig an einer Zigarette. Bis vor kurzem war er vorübergehend Nichtraucher, jetzt hat er wieder angefangen, ?aber das hat nichts mit Ghosn zu tun?, schiebt er eilig hinterher.Angesichts einer labilen Autokonjunktur und schon erfolgter Kostensenkungen prophezeit der Gewerkschafter dem neuen Chef einen schweren Start. Ghosn muss das Versprechen seines Vorgängers erfüllen: Bis 2010 will Renault ohne Nissan jährlich vier Millionen Autos verkaufen, derzeit sind es 2,5 Millionen Fahrzeuge. ?Wie will er das schaffen?? fragt sich nicht nur Gewerkschafter Noël.Vermutungen, Renault habe Interesse an Volvo, weist Finanzvorstand Moulonguet zurück: ?Die Prognose von vier Millionen Fahrzeugen beruht auf einem organischen Wachstum, vor allem außerhalb West-Europas.?Ein wichtiger Wachstumsbringer soll das so genannte ?5 000- Euro?-Auto sein, der ?Logan?. Vor kurzem hat Renault eine Produktionskooperation in Indien zum Bau dieses Gefährts abgeschlossen und ein Werk in Russland eröffnet. Analysten rechnen damit, dass Renault schon 2010 bis zu 1,3 Millionen ?Logans? verkaufen könnte. Schweitzer hatte das Modell gegen konzerninterne Widerstände durchgesetzt. Ghosn muss das Projekt nun zum Erfolg führen.Lesen Sie auf der nächsten Seite: "Ghosn sind Hierarchien egal". Bruno Lapierre, Analyst des Pariser Brokers Exane-BNP, sieht mit Ghosn weniger eine neue Strategie als einen neuen Stil im Hause Renault einziehen: ?Schweitzer versuchte, Entscheidungen im Konsens zu erzielen, für die das Management dann die Gesamtverantwortung trägt. Ghosn gibt den einzelnen Managern mehr Verantwortung, erwartet aber von ihnen auch Resultate.? Dabei seien Ghosn Hierarchien egal, er holt sich Zwischenberichte gerne direkt in den einzelnen Abteilungen.Auf Ghosns ?To-do?-Liste steht nach Ansicht Lapierres ganz oben, noch mehr aus der Allianz zwischen Nissan und Renault rauszuholen. Zum Beispiel könnte Renault auch in seinen europäischen Werken Nissan-Autos produzieren. Das Werk in Sandouville zum Beispiel, in dem Modelle wie der ?Laguna? und der erfolglose ?Vel Satis? produziert werden, ist nicht ausgelastet. Bislang beruhen nur der neue Renault ?Modus? und der neue ?Clio?, der im Herbst kommt, auf einer gemeinsamen Plattform mit Nissan-Fahrzeugen.Anfangs war die Allianz der beiden unterschiedlichen Autobauer in der Branche belächelt worden. ?Aus zwei Maultieren geht niemals ein Vollblüter hervor?, ätzte seinerzeit der damalige VW-Chef Ferdinand Piëch. Heute ist der Konkurrenz das Lachen vergangen, und die Allianz gilt als Vorbild, wie zwei Konzerne ohne Fusionsdebakel à la Daimler-Chrysler sich gegenseitig helfen können.Die Tatsache, dass beide Konzerne nun denselben Chef bekommen, heizt erneut Spekulationen an, Renault und Nissan könnten bald fusionieren. Schweitzer aber sagte dazu kürzlich: ?Nicht in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren.?Lesen Sie auf der nächsten Seite die Übersicht: Die Auto-Allianz. Die Auto-AllianzRenault hält an Nissan 44,4 Prozent. Nissan ist mit 15 Prozent an Renault beteiligt.
  • Renault: Der Umsatz betrug 2003 gut 37 Milliarden Euro, der Gewinn lag bei 2,4 Milliarden. 130 740 Mitarbeiter waren beschäftigt.
  • Nissan: Die Erlöse lagen bei 56 Milliarden Euro, der Gewinn lag bei 3,8 Milliarden, all das mit 123 748 Mitarbeitern.
Dieser Artikel ist erschienen am 21.04.2005