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Kopilot im Steigflug

Von Katja Riddersbusch
Als Berater sorgte Jim Whitehurst dafür, dass Delta nach den Anschlägen vom 11. September nicht abstürzte. Nun gilt er als Vorstandschef in spe ? mit nur 38 Jahren.
ATLANTA. Am 11. September 2001 um zwölf Uhr mittags erreicht Jim Whitehurst ein Anruf des Vorstandsvorsitzenden von Delta Airlines, Leo F. Mullin. Er bittet den jungen Unternehmensberater von der Boston Consulting Group, kommissarisch als Schatzmeister auszuhelfen um den freien Fall der Airline aufzuhalten ? im gleichen Moment, als das brennende World Trade Center Amerika ins Entsetzen stürzte.Trotzdem packt Jim Whitehurst seine Sachen und zieht in ein provisorisches Büro im Delta-Hauptquartier nahe des Flughafens von Atlanta, der wie entseelt daliegt an diesem und an den folgenden Tagen. Aber das nimmt er gar nicht wahr: ?Wir arbeiteten rund um die Uhr.?

Die besten Jobs von allen

Der 11. September ist ein Dienstag. Whitehurst verlässt das Büro irgendwann am Donnerstag ? zum Duschen und Umziehen. Da weiß er: ?Das ist es. Das ist die Chance, bei der Neuordnung einer globalen Branche dabei zu sein, ganz nah.? Und er bleibt.Heute, rund fünf Jahre später, ist Jim Whitehurst Chief Operating Officer bei Delta Airlines, der drittgrößten Fluggesellschaft in Amerika und der größten US-Airline, die über den Atlantik fliegt. Vor allem aber: Er ist der kommende Mann bei Delta ? im Alter von 38 Jahren. Vorstandschef Gerald Grinstein, Mullins Nachfolger, selbst hat ihn als seinen möglichen Nachfolger ins Gespräch gebracht.Noch ist Whitehurst vor allem Krisenmanager. Seit September 2005 befindet sich Delta im Insolvenzverfahren unter Chapter 11, dem Paragrafen zum Schutz vor Gläubigern. Die gerade veröffentlichten Zahlen für das zweite Quartal zeigen die Airline auf dem langsamen Weg zur Erholung.Delta setzt bei der Restrukturierung vor allem auf einen aggressiven Ausbau des internationalen Streckennetzes: 50 internationale Flüge hat sie seit 2005 eingeführt, darunter elf Direktflüge über den Atlantik. ?In der ersten Hälfte 2007?, versichert Whitehurst, wolle Delta den Gläubigerschutz verlassen: ?für immer?.Das hat auch einen profanen Grund: die hohen Kosten für Anwälte und Finanzberater, die im Chapter-11-Status nötig sind. Acht Millionen Dollar im Monat kosten sie, ?eine massive Summe?, sagt Whitehurst: ?Es macht mich krank, so viel Geld auszugeben, das wir in die Modernisierung unserer Flotte oder in Vergütungen für die Mitarbeiter stecken könnten.?Die Kritik vieler europäischer Luftfahrtbosse, US-Airlines würden sich unter dem protektionistischen Schild des Gläubigerschutzes sanieren, lässt Whitehurst nicht gelten. Chapter 11 sei kein Schonraum: ?Das ist Schmerz und Plage an jedem einzelnen Tag?, und er lacht, trotzdem. Außerdem sei das Verfahren keine Garantie für ein längeres Leben: Viele der großen US-Airlines seien in den vergangenen 20 Jahren vom Markt verschwunden: TWA, PanAm, Eastern Airlines. Die meisten ihrer europäischen Wettbewerber seien noch da, ?auch dank staatlicher Subventionen?, betont Whitehurst.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Der zweitmächtigste Mann bei Delta hat etwas JungenhaftesSein Büro im Delta-Hauptquartier ist bescheiden, fast schäbig, ein Schreibtisch aus braunem Holz und eine Polstergarnitur in Beige, Flugzeugmodelle aus Plastik auf dem Fenstersims und Papierstapel auf dem Boden. Der zweitmächtigste Mann bei Delta hat etwas Jungenhaftes, wenn er über die komplexe Struktur der Luftfahrtbranche spricht und über seinen Einsatz als Trouble-Shooter nach 9/11; dann verliert sich das Blankpolierte seiner Managersprache, erzählt er, unterbricht sich, setzt wieder an.Für Whitehurst war der Job bei Delta ?so etwas wie eine Verpflichtung?, ein Wiederverbinden mit der Heimat. Delta ist der größte private Arbeitgeber in Georgia, dem Heimatstaat von Whitehurst. Er springt aus seinem Sessel und holt eine gerahmte Urkunde aus dem Bücherregal. Als die New Yorker Börse am 17. September 2001 wieder öffnete, machte Delta den ersten Deal, eingefädelt von Jim Whitehurst. Darauf, sagt er, sei er ?schon ein bisschen stolz?. Anfang 2002 wechselte er dann auch offiziell den Arbeitsplatz.Jim Whitehurst repräsentiert eine neue Generation von Fluglinien-Managern, die agiler sind, auch aggressiver als ihre Vorgänger. ?Ich denke, ich bin ziemlich offen und zugänglich?, antwortet er auf die Frage nach seinem Führungsstil. ?Ich will die richtigen Leute auf die richtigen Jobs setzen und sie in Ruhe ihre Arbeit machen lassen.? Aber dann, sagt er freundlich und kühl, erwarte er auch Ergebnisse.Luftfahrt-Berater Mike Boyd von der Boyd Group bezeichnet Whitehurst als ?Führungskraft mit Fokus?. Der Publizist Harry Nolan, Autor des Buches ?Airline without a Pilot?, das sich mit Management-Fehlern der Airline-Industrie beschäftigt, meint dagegen, Whitehurst fehle ?der Sinn für Dringlichkeit?. Wer für die Ernennung des 38-Jährigen zum CEO von Delta plädiere, der ?setzt auf das falsche Pferd?.Whitehurst lässt diese Kritik kalt. Er ist ein Vielarbeitender und Vielreisender. Die wenige Zeit, die bleibt, verbringt er mit seiner Frau und den Zwillingen, die bald fünf werden und deren Fotos auf seinem Schreibtisch stehen. Zum Golfspielen und Joggen kommt er kaum. Den tiefen Wunsch, selbst zu fliegen so wie manche seiner Kollegen, hatte er nie: ?Ich bin eher akademisch.?Und nach einer Pause: Es gebe in der Luftfahrtindustrie noch immer viele Führungskräfte, die so geblendet von der Branche seien, dass sie ?große glitzernde Flughäfen bauen und viele neue Flugzeuge kaufen? ? und dabei vergäßen, dass Passagierluftfahrt ein Geschäft sei, dass man Kapital brauche und nicht nur Flugzeuge. Er lehnt sich zurück und verzieht den Mund zu einem dünnen Lächeln. Denn so faszinierend die Branche auch sei ? ?am Ende will ich vor allem Gewinn machen?.
Dieser Artikel ist erschienen am 22.08.2006