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Kollegiales Rollkommando

Rainer Steppan
Immer mehr Unternehmen bauen eigene Beratungsabteilungen auf. Die internen Problemlöser werden von den Managern nur dann akzeptiert, wenn sie sich auch außerhalb des Unternehmens bewähren.
Peter Dreher hat einen Wunsch. "Ich wäre gern ein Lichtstrahl", sagt der 32-jährige Unternehmensberater und lacht. Dann könnte er fast überall gleichzeitig sein und seine Ziele schneller erreichen. Und die sind hoch gesteckt: "Wir müssen eine Brücke schlagen zwischen einem visionären Startup-Unternehmen und einem traditionsbewussten Automobilkonzern."

üer Konzern, den er vornehm "traditionsbewusst" nennt, ist die Volkswagen AG. Der Wolfsburger Autogigant könnte die Beweglichkeit eines Startups gut gebrauchen. Denn der Wettbewerb in der Branche ist beinhart. Mit dem Startup-Unternehmen meint Dreher Volkswagen Consulting, ein konzerneigenes Beratungshaus, das es seit 1998 gibt.

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Dreher ist Inhouse Consultant, genauer: Projektmanager. Bevor der promovierte Molekularbiologe in Wolfsburg anheuerte, sammelte er zweieinhalb Jahre Erfahrung bei Gemini Consulting. Jetzt ist er fest bei VW angestellt, leitet wechselnde Projekte: Konzernstrategien, Marktstudien, E-Business-Projekte, Reorganisationsaufgaben und vieles mehr.

Wenn demnächst die VW-Arbeiter neue Berufskleidung bekommen, könnte Drehers Konzept zur Steigerung der Arbeitssicherheit dahinter stecken: "Man kann einen Blaumann intelligent ausrüsten", erklärt er. Elektronische Sensoren könnten in einem Overall Alarm auslösen, wenn der Arbeiter zu dicht an einer gefährlichen Maschine stehe.

Inhouse Consulting liegt im Trend. Selbst kleinere Unternehmen, etwa der Düsseldorfer Großbäcker Kamps, leisten sich interne Beratungsabteilungen. Pioniere waren Weltkonzerne wie Siemens, Bertelsmann und Daimler-Chrysler. Bei ihnen erreichen interne Beratungsabteilungen die Mannstärke eines mittelgroßen Beratungshauses.

Daimler-Chrysler hat 450 Inhouse Consultants. Nur einige beschäftigen sich mit Strategie, andere sind Moderatoren oder Prozessberater, die große Software-Projekte vorbereiten und die Einführung von Computerprogrammen steuern. Hinzu kommen Fachberater mit Expertenwissen.

Die Gründe, die zum Aufbau einer Inhouse-Consulting-Abteilung führen, sind in vielen Unternehmen ähnlich. "Unser Wissen bleibt im Haus, wir haben eine kürzere Startphase als externe Berater", sagt Rainer Springs, Chef der internen Beratung bei ABB in Mannheim. Inhouse Consultants kennen unternehmensspezifische Besonderheiten. Das Briefing, die Beschreibung des Auftrags, geht schneller.

Letztlich hoffen Unternehmen auf Kostenersparnis, wenn sie sich für interne Berater entscheiden. Externe Problemlöser sind teuer. Top Consultants kassieren bisweilen über 10.000 Mark Tageshonorar.

Arbeit gibt es mehr als genug. Deswegen stellen zurzeit viele Konzerne eigene Beraterdivisionen zusammen oder stocken diese auf. Die Gehälter sind leistungsorientiert und flexibler gestaltet als die der Manager. Dennoch liegen sie meist unter denen der "normalen" Beratungshäuser. Laut Springs gibt es 75.000 Mark für FH-Absolventen, 95.000 bis 100.000 Mark für Bewerber mit Uni-Examen und bis 250.000 Mark für berufserfahrene Kräfte. "Am Geld soll es nicht scheitern", sagt er.

Von Inhouse Consultants wird so viel erwartet wie von Externen: "Wir wollen Topberater, die sich als Topmanager eignen", sagt Peter Hartz, VW-Personalvorstand und Arbeitsdirektor. Kein Wunder, wird den internen Beratern doch nachgesagt, sie könnten der Konkurrenz von McKinsey, BCG oder Roland Berger nicht das Wasser reichen. Sie hätten einen zu engen Kundenkreis und versagten bei der Lösung branchenübergreifender Probleme.

Dreher und seine Kollegen arbeiten auch für Kunden wie Porsche, den Zeichengerätehersteller Rotring oder für die Stadtwerke Hannover. Knapp ein Drittel der Aufträge stamme von konzernfremden Kunden. "Wenn wir zeigen, dass wir auch ohne die schützende Hand des VW-Vorstands interessante Projekte an Land ziehen können, erhöht das die interne Akzeptanz."

Als Zeichen für leistungsschwache interne Consulting-Abteilungen gelten ein hoher Anteil an Aufträgen von der Konzernleitung und ein geringer Anteil an Aufträgen aus den Bereichen oder von außen. "Das sind dann eher verlängerte Stäbe", sagt Springs.

Mehr als 25 Prozent der Projekte sollten nicht vom Vorstand kommen, präzisiert der Berater. Bei ABB liege der Anteil niedriger. Im April 2000 haben sich Springs und seine Leute mit Kollegen von der Deutschen Telekom, der Deutschen Bank und Daimler-Chrysler zu einem Netzwerk zusammengeschlossen.

So sammelten die ABB-Berater Erfahrung bei der Ausgliederung der Deutschen Bank 24, die Deutsch-Banker zeigten ihr Können bei einem ABB-Flughafenprojekt. Die 1.200 Berater bewerben sich um Aufträge von Kunden, die dem Netzwerk nicht angehören. Hier wächst eine ernsthafte Konkurrenz für externe Berater heran. Springs lächelt: "Genau das wollen wir sein."
Dieser Artikel ist erschienen am 19.04.2001