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Klar zur Wende

Claus Moser
Foto: Bob Heinemann
Vor zwei Jahren brachen junge Gründer zu neuen Ufern auf. Doch die New Economy entpuppte sich nicht als das ersehnte Eldorado. Junge Karriere stellt vier Unternehmen vor, die das Ruder rechtzeitig herumgerissen haben.
Vor zwei Jahren brachen junge Gründer zu neuen Ufern auf. Doch die New Economy entpuppte sich nicht als das ersehnte Eldorado. Junge Karriere stellt vier Unternehmen vor, die das Ruder rechtzeitig herumgerissen haben.

Der Anfang vom Ende kam im Mai 2000 mit dem Aus von Boo.com. Das Londoner E-Commerce-Unternehmen rauschte trotz 135 Millionen Dollar Startkapital in die Pleite. Die Firma wurde zum Sinnbild für überspannte und schlecht durchgeplante Geschäftsmodelle. An den Finanzmärkten fielen die Kurse wie Dominosteine, und den Unternehmen, die noch nicht an der Börse waren, drehten die Investoren den Geldhahn zu. Wer keine Gewinne machte, und das waren die meisten, stand schnell am Abgrund. Über 80 Prozent der Dotcom-Mitarbeiter, die von den Entlassungen verschont blieben, wollen zurück in die Old Economy, fand eine Studie der Uni Witten/Herdecke heraus.

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Aber sind Dotcoms tatsächlich pleiteanfälliger als andere Unternehmen? Oder werden jetzt nur einige von ihnen Opfer der Öffentlichkeit, die sie in der Boom-Phase selbst gesucht haben? "Es gibt keine Dotcom-Krise", heißt es ausgerechnet auf der Web-Site Dotcomtod: "Es gibt eine Hype-Krise."

Die Krise ist möglicherweise noch lange nicht zu Ende. Aber sie bedeutet auch noch lange nicht das Ende des Internets. Sie zwingt freilich dazu, Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu nehmen: Jede zehnte Firma am Neuen Markt ist derzeit dabei, ihr Konzept umzustellen, sagt die Beratungsgesellschaft Roland Berger.

Wirkliches Unternehmertum zeigt sich gerade in der Fähigkeit, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen oder nach einem Rückschlag weiterzumachen. "Eine Kultur, die es erlaubt, Fehler zu machen und daraus zu lernen", fordert CardXChange-Gründer Michael Wenglein im Gespräch mit Junge Karriere. Und Datango-Chef Alexander Artopé sieht die verbliebenen Dotcoms als Überlebenskünstler: "Wer jetzt noch dabei ist, hat es ernst gemeint."


CardXChange: Alles auf Anfang
Das überhastete Wachstum und hohe Personalkosten brachen der 1991 gegründeten TPS Labs AG das Kreuz. Die Investoren bekamen kalte Füße, Gründer und Kernteam mussten die Firma im März 2000 an den Software-Anbieter Bäurer verkaufen. Zwei von ihnen, Philipp Debbas und Michael Wenglein, versuchen jetzt mit CardXChange, einer Austauschplattform für eletronische Visitenkarten, erneut ihr Glück.

Michael Wenglein, Philip Debas, Vorstand:

Gegenwind: TPS Labs ist nicht gescheitert. TPS Labs gibt es noch immer, und die Firma hat Erfolg. Was uns im März 2000 nicht gelungen ist, war, unsere Investoren für eine dritte Finanzierungsrunde zu gewinnen. Wir haben uns zu sehr von der Wachstumseuphorie mitreißen lassen: Das Unternehmen und der Kostenapparat waren zu schnell zu groß geworden.

Die Wende: Für einen Teil des Kernteams war es nach dem Verkauf keine Frage, wieder von vorne anzufangen. Für uns war die einzige Überlegung, ob wir erneut Software für die Kundenbetreuung entwickeln wollten. Es begann sich schon abzuzeichnen, dass viele Anbieter Probleme bekommen würden. Andererseits hatten wir gelernt, warum viele Projekte in Schieflage gerieten. Da gab es noch einigen Raum für Verbesserungen.

Land in Sicht: Wir starten jetzt lieber mit eigenem Kapital und einigen wenigen Business Angels, um unsere Technologien zu patentieren, erste Fallbeispiele aufzubauen und zu zeigen, was das System kann. Ich würde heute nicht noch einmal eine Finanzierungsrunde machen, ohne zumindest im Ansatz bewiesen zu haben, dass das Konzept funktioniert. Wir haben im Herbst 2000 eine erste Version ins Web gestellt. Dadurch gab es Aufmerksamkeit in den Medien. Und jetzt arbeiten wir mit ersten Partnern an gezielten Lösungen. Die erste Finanzierungsrunde mit Wagniskapitalgebern fassen wir für Ende des Jahres ins Auge.

E-Mail: michael.wenglein@cardxchange.net oder philip.debbas@cardxchange.net


Econia: Mehr ist mehr
Im Dezember 2000 zogen die Econia-Gründer Chris Schroers, Markus Berger, Maik Stockmann und Christian Schulte Bilanz und mussten feststellen: Vor allem Mittelständler tun sich schwer mit Einkauf und Beschaffung auf einem Internet-Marktplatz wie Econia. Sie entschlossen sich, aus der Not eine Tugend zu machen und Beratung zum wesentlichen Standbein des 1999 gegründeten Unternehmens aufzubauen.

Chris Schroers, Marketing-Vorstand:

Gegenwind: Wir hatten zwar Erfolge mit Einzelprojekten, aber es war schwierig, die Plattform kontinuierlich mit Leben zu füllen. Uns ist dann sehr schnell klar geworden, dass es lange dauert, bis Prozesse in Unternehmen umgestellt werden. Die wenigsten Firmen, vor allem im Mittelstand, sind es gewohnt, bei~ Beschaffungsmanagement mit externen Dienstleistern zu arbeiten; darum haben auch die wenigsten ein Budget dafür eingeplant.

Die Wende: Zu den Dingen, die wir gelernt haben, gehört, dass Know-how in den meisten Fällen durch Berater auf die Managementebene getragen wird. Also haben wir das Konzept auf drei gleichberechtigte Säulen gestellt: Den Marktplatz gibt es zwar immer noch, aber er steht nun gleichberechtigt neben der Software-Entwicklung und der Beratung.

Land in Sicht: Für uns war der kritische Punkt, ob es uns gelingt, Investoren, Partner und Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die Firma auch weiterhin Sinn macht. Das ist uns gelungen: Im Frühjahr konnten wir eine neue Finanzierungsrunde abschließen. Als wir die Automobilplattform Covisint als Kunden gewonnen haben, ging ein Ruck durch das Team: Da haben wir gemerkt, dass wir es aus eigener Kraft schaffen können. Wir freuen uns natürlich, wenn sich Kunden auf Grund unserer Beratung entschließen, auch den Marktplatz zu nutzen. Für das Unternehmen ist das aber nicht mehr überlebensnotwendig.

E-Mail: sabine.raiser@econia.com


Datango: Weniger ist mehr
Bekannt wurde das Berliner Startup Datango 1999 mit den so genannten Webrides: softwaregesteuerten und werbefinanzierten Touren durch das Internet. Im Frühjahr entschieden die verbliebenen drei Gründer Alexander Artopé, Henrik Tramberend und Patrick Paulisch das Webride-Portal aus Kostengründen einzustellen und sich auf die Vermarktung der eigenen Software zu konzentrieren

Alexander Artopé, Vorstandssprecher:

Gegenwind: Die Webride-Plattform hat uns sicherlich geholfen, unser Produkt bekannt zu machen, die Software zu testen und ausführliches Feedback von den Nutzern zu bekommen. Und wir hatten natürlich gehofft, dass der Webride genügend Geld einbringen würde, um sich selbst zu tragen. Anfang 2000 war aber abzusehen, dass der Werbemarkt im Internet sich mehr oder weniger verabschieden würde.

Die Wende: Die Plattform als reines Marketingobjekt weiterzuführen, wäre zu kostspielig gewesen, zumal sie ja auch nicht unser Kerngeschäft darstellen sollte: Das war von Anfang an die Lizensierung unserer Software. Die Einstellung war sicher kein Rückzug, auch wenn es in der Öffentlichkeit so wahrgenommen wurde. Aber sie hat uns geholfen, unsere Positionierung als Software-Unternehmen deutlicher zu machen. Dieser Schwerpunkt hat auch unsere Investoren überzeugt: Atlas Venture wäre sicher im Juni 2000 nicht eingestiegen, wenn wir nur ein werbefinanziertes Geschäftsmodell hätten.

Land in Sicht:
Wir haben in den vergangenen Monaten eine ganze Reihe prominenter Kunden gewonnen, beispielsweise Ebay, die Auktionsplattform im Internet, oder StarMobility, ein Joint Venture von T-Online und Daimler-Chrysler. Dort wird unser Produkt eingesetzt, um den Nutzern Hilfestellung zu bieten und die Web-Sites zu erklären. Die Märkte wachsen ja trotz der Krise weiter, wenn auch langsamer. Wenn man sich als Unternehmen darauf einstellt und entsprechend vorsichtig agiert, kann man auch Krisen überstehen.

E-Mail: info@datango.de


Netempire: Zurück zu den Wurzeln
Als Andreas Nettesheim und Madjid Salimi im Sommer 1999 den Erfolg der Samwer-Brüder und ihrer Auktionsplattform Alando sahen, dachten sie: Das können wir auch. Bei ihrer TomPower AG wurde die Auktion zum Spiel: Je mehr Leute mitboten, desto billiger wurûe es für alle. Das lockte zwar viele Mitspieler, brachte jedoch keine Umsätze. Die Gründer besannen sich nach einem Jahr vergeblicher Mühe auf das, womit sie zuvor schon gutes Geld verdient hatten: solides und rentables Web-Dienstleistungsgeschäft. Aus TomPower wurde die NetEmpire AG.

Andreas Nettesheim, Vorstand:

Gegenwind: Unsere Idee hatte durchaus gezündet: Wir hatten 15.000 registrierte Nutzer mit ausführlichen Profilen. Die Schwierigkeit bestand darin, Kunden aus der Industrie zu gewinnen, die TomPower für ihr Marketing eingesetzt hätten. Wir haben es immerhin ein Jahr lang versucht. Aber es war eine Frage des Überlebens: Entweder wir hören auf und gehen ernsthaften, rentablen Geschäften nach oder wir träumen weiter und gehen Pleite.

Die Wende: Wir haben schon in unserer Studentenzeit - damals nebenberuflich - Internet-Projekte für Firmenkunden realisiert und waren so in Kontakt mit großen Unternehmen gekommen. Also haben wir uns im Sommer 200 entschlossen, zurück ins Dienstleistungsgeschäft zu gehen: Da mussten wir nicht bei Null anfangen. Außerdem hatten wir bei TomPower Produkte entwickelt, die wir vermarkten konnten, beispielsweise eine Software-Lösung für den Kundendienst, die wir bei der Deutschen Post eingesetzt haben.

Land in Sicht: Dass wir seither einige weitere große Kunden gewinnen konnten, hat uns sehr aufgebaut. Ein entscheidender Schritt war die Realisierung des Auftritts der SWK-Bank: Eine Software für Bankgeschäfte im Internet setzt großes Vertrauen voraus. Das hat uns Selbstbewusstsein und Spaß wiedergegeben. Für uns gilt: Wir müssen kein Highflyer sein - wenn wir unsere Rechnungen zahlen können, ist das auch schon gut.
Dieser Artikel ist erschienen am 20.09.2001