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Kaizen in Köln

Peter Nederstigt
Mit Kaizen, dem permanenten Streben nach Verbesserung, wurde Toyota zum erfolgreichsten Autohersteller der Welt. Jetzt gibt der Riese aus Nippon auch in Deutschland Gas. Bis 2010 soll der Fahrzeugabsatz im Geburtsland des Autos um über 40 Prozent steigen. Mit den Erfolgsfaktoren seines weltberühmten Toyota Production System trimmt die Zentrale in Köln Vertrieb und Händler auf Erfolg.
Samstags um elf ist die Welt an Europas größter Automeile in Ordnung. Scharenweise strömen die Menschen in die verglasten Hallen der acht Autohändler, die sich auf dem ehemaligen Gelände der Düsseldorfer Betriebshöfe aneinanderreihen. Mehr als 20 Automarken buhlen hier um die Gunst der Kunden. "Die permanente IAA", sagt Toyota-Händler Frank Levy vom Autohaus Yvel. Die Automeile am Höherweg ist so etwas wie der deutsche Automarkt im Kleinen.
Der Andrang am Wochenende sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es den Autoherstellern in Deutschland schon mal besser ging. Nicht dass der Deutsche keine Autos mehr mag. Nur überlegt er sich mittlerweile sehr genau, ob er eins kauft. Levy gehört zu den glücklicheren Händlern am Höherweg. Während andere Hersteller froh sind, ihre Marktanteile halten zu können, wächst Toyota Jahr um Jahr. "Bei vier Prozent Marktanteil kann man nur gewinnen", sagt Levy

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Beharrlich an die Spitze > So groß ist Toyotas Marktanteil in Deutschland - und so winzig, gemessen an seiner Position auf dem Weltmarkt. Noch in diesem Jahr könnte Toyota mit einem geplanten Absatz von 8,85 Millionen Fahrzeugen den weltgrößten Automobilhersteller General Motors (GM) überholen. Bei Börsenwert und Gewinnen spielt der japanische Autobauer bereits seit Jahren in einer eigenen Liga und ist größer als GM, Ford, DaimlerChrysler und VW zusammen. "Ziel von Toyota waren früher große Länder wie die USA und Wachstumsmärkte. Deutschland war nicht so wichtig", sagt Stefan Bratzel von der Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch Gladbach.
Das soll sich ändern. Bis 2010 will Toyota den Absatz auf dem härtesten Automarkt der Welt von zuletzt rund 140.000 Fahrzeugen auf 200.000 steigern. "Nur wenn wir in Deutschland erfolgreich sind, können wir auch weltweit erfolgreich sein", zitiert Levy Toyota-Präsident Katsuaki Watanabe. Obwohl es deutsche Werke trotz anderslautender Gerüchte auf absehbare Zeit nicht geben soll, setzt man auch hier auf die Erfolgsfaktoren des Toyota Production System. Mit Kaizen, dem Streben nach Vollendung, und Genchi Genbutsu, was so viel heißt wie "an die Quelle gehen", werden die Kölner Zentrale und die selbstständigen Händler fit für den Erfolg gemacht

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Reisschüssel war gestern > In Levys Showroom deutet bis auf einen kleinen Zen-Garten, ein paar Plastik-Bonsais und Stiere mit japanischen Motiven wenig auf die asiatischen Ursprünge Toyotas hin. Allenfalls den Spruch über dem Eingang mag man noch als Anspielung auf das Land des Lächelns verstehen. "Wir wünschen uns Ihr Lächeln", steht dort in großen Lettern, dahinter stößt man auf eine Säule mit den Ergebnissen der J.D.-Power-Studie von 2005, bei der Toyota zum vierten Mal in Folge Platz eins in der Kundenzufriedenheit belegt. Und gleich darüber die süffisante Frage: "Deutschlands zufriedenste Autofahrer fahren Toyota. Und Sie?" Auch der damalige Deutschland-Chef Mitsuo Tanaka sprach über Kundenzufriedenheit, als er Ende Oktober 2003 zur Eröffnung von Levys Autohaus an die Düsseldorfer Automeile kam. Qualität, Zuverlässigkeit, Zufriedenheit - dafür steht Toyota. Das war schon so, als Levys Vater und dessen Bruder 1986 damit begannen, Autos der Marke Toyota zu verkaufen.
Doch erst in den letzten sieben Jahren ist es gelungen, die Marke zu emotionalisieren. Seit Toyota in seinem Design-Zentrum in Nizza Fahrzeuge für den europäischen Markt entwirft, steigen sogar Kunden von Premium-Marken wie BMW und Mercedes auf die ehemals als Reisschüssel verspotteten Japaner um. Ähnlich selbstbewusst wie Porsche verkündet Toyota, keine Rabatte zu gewähren

Kaffee vorher oder danach? > Händler Levy weiß indessen, dass auch anerkannte Qualität sich nicht von ganz alleine verkauft, wenn die Konkurrenten nebenan die Preisempfehlungen ihrer Hersteller nur noch dazu nutzen, den Rabatt zu berechnen, und Toyota-Kunden locker drei Monate auf das Fahrzeug mit der Wunschausstattung warten müssen. Ständig feilen der Händler und seine 45 Mitarbeiter an Ideen, wie sie die Prozesse weiter verbessern und die Kundenzufriedenheit noch erhöhen können.
Jeden Dienstag trifft sich dazu das hauseigene Kaizen-Team in einem Besprechungsraum im ersten Stock des Autohauses und diskutiert selbst über so lapidare Fragen wie: "Bieten wir dem Kunden einen Kaffee an, bevor wir ihm den Schlüssel übergeben oder danach?" Kaizen heißt Verbesserung in kleinen Schritten

Best Retailer in Town > Das Kaizen-Team ist Teil des BRIT-Projektes, mit dem Toyota Deutschland seine Händler zum "Best Retailer in Town", dem besten Autohändler der Stadt, machen will. Neun Monate lang hatten Berater von Toyota Deutschland und einer externen Agentur das Autohaus durchleuchtet, mit Geschäftsführung und Mitarbeitern gesprochen und anhand eines über 200 Fragen umfassenden Fragebogens die Stärken und Schwächen ermittelt. Auf dieser Grundlage initiierten sie gemeinsam die ersten Kaizen-Projekte.
Ersonnen wurde das Projekt 40 Kilometer südlich der Automeile. In einem Industriegebiet der Kölner Nachbarstadt Frechen liegt die Zentrale der Toyota Deutschland GmbH. Von der Auffahrt des Gebäudes, dessen markante Türmchen an die Zylinder eines Motors erinnern, blickt man auf das Werk der Motorsportabteilung, in dem der Formel-1-Renner von Schumi II gebaut wird. In einer Vitrine am Eingang stehen die Pokale von J.D. Power und ADAC. "Die räumen wir jedes Jahr wieder weg, um Platz für die neuen zu schaffen", scherzt der Pförtner.
In einem der typischen Großraumbüros sitzt Roland Gebhardt. Wie viele seiner Kollegen arbeitet der 47-Jährige bereits seit mehr als 20 Jahren für Toyota. Gebhardt ist Leiter des BRIT-Projektes. Damit, so der Kaufmann, wolle man den Händlern zeigen, wie sie mit Hilfe der Toyota-Prinzipien mit dem Wettbewerb auf Augenhöhe bleiben - mindestens. "Der Wachstumsplan bedeutet für die Händler neue Anforderungen. Manche gründen Filialbetriebe, es werden mehr Mitarbeiter und neue Führungshierachien erforderlich. Die Händler müssen strategisch denken", erläutert Gebhardt den Hintergrund des Projektes.
Bei der Vorbereitung ließ sich Toyota viel Zeit, so wie es der japanischen Mentalität entspricht. "Wir sind ein sehr konsensorientiertes Unternehmen", sagt Gebhardt. "Das macht uns im ersten Schritt manchmal langsam, aber im zweiten umso schneller." Bevor eine Entscheidung getroffen wurde, sprach er mit allen Beteiligten

Gang zur Quelle > Hingehen, zuhören, ausprobieren - so machte es schon Sakichi Toyoda, Japans König der Erfinder, als er 1897 seinen elektrisch betriebenen Webstuhl erfand und damit den Grundstein für das Toyota-Imperium legte. "Genchi Genbutsu - Gang zur Quelle" nennt Toyota dieses Learning by doing. Ende der 20er Jahre verkaufte sein Sohn Kiichiro das Webstuhlpatent an den damaligen britischen Weltmarktführer Platt Brothers und gründete aus dem Erlös eine Autoabteilung. Wie sein Vater war Kiichiro Tüftler aus Leidenschaft. Kein Toyota-Ingenieur sollte mittags essen gehen können, ohne sich vorher die Hände waschen zu müssen. Schon Kiichiro entwirft viele der Prinzipien, die später in das Toyota Production System seines Ingenieurs Taiichi Ohno einfließen und von westlichen Herstellern kopiert werden. Interessanterweise stammen viele seiner Ideen aus den USA. Weil der japanische Markt zu klein für die Massenproduktion ist, die sich Toyota in den 30er Jahren bei General Motors und Ford anschaut, beschließt Kiichiro, alle Fahrzeuge auf einem einzigen Band produzieren zu lassen.
Um keine teuren Lager aufzubauen, versucht Toyota, jede Verschwendung (japanisch: muda) zu vermeiden. Produziert wird nur, wofür der Kunde zu zahlen bereit ist - die Geburtsstunde der Lean Production. Dazu gehört auch das Just-in-time-Prinzip, zu dem Kiichiro in amerikanischen Supermärkten inspiriert wurde, in denen die Regale erst nachgefüllt werden, wenn die Ware zur Neige geht. Selbst Kaizen beruht auf dem Plan-Do-Check-Action-Zyklus des Amerikaners Edwards Deming.
Vor einigen Jahren fasst die Führung ihre Prinzipien im Toyota-Way zusammen, die danach allen Ländergesellschaften in Workshops systematisch nahe gebracht werden, angefangen bei den Managern. Die Leitlinien hängen auch an der Wand eines Besprechungsraums neben dem Großraumbüro, in dem Gebhardt seinen Schreibtisch hat. Obwohl Toyota schon vorher nie ein Geheimnis aus seinen Erfolgsfaktoren gemacht hat und sogar andere Hersteller berät, sind bisher alle daran gescheitert, die Unternehmenskultur zu kopieren

Ressource Mensch > "Wir Westler wollen den Hebel umlegen und wundern uns dann, dass nichts passiert", sagt Petra Alefeld-Wehner, Pressesprecherin bei Toyota Deutschland. "Kaizen sucht die kleinen Schritte. Keine Verbesserung ist zu klein." Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Kaizen funktioniert, ist der Respekt vor den Menschen. Nur wer keine Angst vor dem Chef hat, wird bereit sein, auf Probleme hinzuweisen. "Jeder, der mit mir zusammenarbeitet, hat einen Wert. Und bei Toyota wird nicht nach dem Schuldigen gesucht, sondern nach einer Lösung." Kehrseite der Medaille: "Wer für Toyota arbeitet, muss Lust haben, sein Bestes zu geben. Uns wird nichts geschenkt."
Abgesehen davon ist Toyota Deutschland ein deutsches Unternehmen, "sogar ein Kölner Unternehmen", sagt Alefeld-Wehner. Die wenigen Japaner lernten als Erstes, mittags "Mahlzeit" zu sagen, in der Kantine gibt es höchstens mal asiatische Wochen, der japanische Chef spricht Deutsch, wenn er die Händler besucht

Vom Kopierer zum Trendsetter > Die hatten in der Vergangenheit auch immer wieder dürre Jahre, vor allem mit Lexus, der Luxusmarke des Konzerns. Nach dem Start 1989 war Lexus in den USA schnell erfolgreich, aber in Deutschland konnten sich die klobigen Fahrzeuge nie gegen die heimische Konkurrenz aus Mercedes, BMW und Audi durchsetzen. Erst mit "L-finesse" erhielt die Marke ein europäisches Gesicht.
"2005 war ein wichtiges Jahr für Lexus. Es wurden drei neue Modelle eingeführt, und Lexus hat ein eigenes Markengesicht entwickelt", sagt Christina Schumacher, die 1989 eine Ausbildung als Groß- und Außenhandelskauffrau bei Toyota begann und seit 2002 in der Vertriebssteuerung von Lexus arbeitet. "Mich hat es gereizt, eine Marke aufzubauen, die noch in den Kinderschuhen steckt", begründet Schumacher, die nebenberuflich BWL studiert, ihre Entscheidung. Bis 2010 will Toyota den Lexus-Absatz von aktuell rund 5.200 Fahrzeugen auf 10.000 erhöhen. "Wir registrieren hohe Eroberungsanteile an Kunden, die von anderen Premium-Marken abwandern." Dass Lexus läuft, ist aber nicht nur auf neues Design und verstärktes Marketing zurückzuführen, sondern vor allem auf den Hybrid-Antrieb. Mit dem Modell Prius hatte das früher als Kopierer verpönte Unternehmen bewiesen, dass die Mischung aus Elektromotor und Benziner funktioniert. Jetzt soll der Hybrid bei den PS-starken Lexus-Modellen den Benzindurst drosseln und weitere Käuferschichten zum Kauf anregen. "Insbesondere bei Lexus spüren wir die Nachfrage nach Hybrid-Fahrzeugen", freut sich auch Autohändler Levy.
"Toyota ist in einer Euphoriephase", sagt Autoexperte Stefan Bratzel. "Die größte Gefahr sehe ich im Wachstum selbst. Toyota könnte sich verschlucken." Auch Levy sieht das Risiko, dass Toyota angesichts des Erfolgs eine Arroganz entwickeln könnte. Er wird sein Bestes dagegen tun. Schließlich sollen die Kunden mit einem Lächeln nach Hause gehen

Dieser Artikel ist erschienen am 01.08.2006