Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Jahresgespräch: Stunde der Wahrheit

Ins Jahresgespräch mit dem Vorgesetzen gehen viele Mitarbeiter mit Skepsis. Auch manche Chefs haben vorher ein flaues Gefühl. Doch wenn die Vorbereitung stimmt, kann eigentlich nichts schiefgehen.
Einmal im Jahr geht es in vielen Unternehmen ans Eingemachte. Dann vereinbart der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter Ziele für das kommende Jahr. Wer sich gut vorbereitet, kann dieses Instrument hervorragend für seine Weiterentwicklung nutzen.Bei Banken, Versicherungen und in fast allen Großunternehmen gehört das Zielvereinbarungsgespräch in den Führungsetagen seit über zehn Jahren zum Pflichtenkatalog. Inzwischen werden immer häufiger alle Mitarbeiter einbezogen.

Die besten Jobs von allen

Die Idee des Führens durch Zielvereinbarungen stammt aus den USA (Management by Objectives) und besteht aus zwei Kerngedanken. Erstens: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie wissen, welchen Anteil ihre Arbeit am Gesamterfolg des Unternehmens hat. Zweitens: Ihr Engagement wird größer, wenn sie ein konkretes Ziel vor Augen haben und für dessen Erreichung obendrein belohnt werden.Beim Mitarbeitergespräch werden die Ziele eines Unternehmens auf Bereichs- oder Abteilungsziele und schließlich persönliche Ziele heruntergebrochen. Im Idealfall haben beide Seiten etwas davon: Das Unternehmen stellt sicher, dass seine Geschäftsziele erreicht werden. Es kann Strategien und Ziele kommunizieren und die Verantwortlichkeiten jedes Einzelnen klarstellen.Abseits vom TagesstressDer Mitarbeiter profitiert davon, dass sich der Vorgesetzte einmal jenseits von Tagesstress und aktuellen Problemen einige Stunden für ihn Zeit nimmt, um seine längerfristige Entwicklung zu skizzieren. Was kann ich? Was kann ich noch nicht? Welche Freiräume und Entscheidungskompetenzen räumt man mir ein? Und vor allem: Wo will ich hin? In welchen Bereichen kann ich mein Aufgabenfeld und meine Kompetenzen erweitern und was brauche ich dazu noch? Alles Fragen, die ein Mitarbeiter im Jahresgespräch gemeinsam mit seinem Vorgesetzten klären kann. In vielen Unternehmen dient das Gespräch ausdrücklich als Grundlage für die Berechnung des variablen Gehaltsanteils.Idealerweise unterteilt sich ein Jahresgespräch in drei Abschnitte. Im ersten wird überprüft, ob die im Vorjahr vereinbarten Ziele erreicht wurden, im zweiten werden künftige Ziele und Aufgaben besprochen und im dritten Maßnahmen festgelegt, die für die Zielerreichung sinnvoll sind.Unsicherheit drohtNicht jedem behagt die Situation. Rainer Ottendörfer erinnert sich noch genau an sein erstes Mitarbeitergespräch. Er war erst ein paar Monate zuvor mit Ambitionen auf eine Führungsposition aus einer Freiburger Niederlassung in die Hauptverwaltung der Allianz in München gewechselt, als das erste Zielvereinbarungsgespräch mit seinem neuen Chef anstand. Wohl war ihm dabei nicht. Ottendörfer: ?Ich war unsicher und hatte ein flaues Gefühl im Magen.? Magengrimmen, für das Hans-Joachim Meinhard, Stellenleiter Recht und Steuern bei der Landesbausparkasse LBS in München, durchaus Verständnis hat. Auch er erinnert sich an Termine, ?vor denen ich regelrecht Schiss hatte.?. Immer dann nämlich, wenn er wusste, dass er seinem Mitarbeiter nichts Gutes zu verkünden hatte.?Offen gestanden ging mir das Ganze anfangs gehörig auf den Keks.? Meinhards Vorbehalt, als die Gespräche vor gut zehn Jahren eingeführt wurden: ?Ich rede doch sowieso ständig mit meinen Mitarbeitern, da brauche ich so einen Schmarren nicht auch noch.?. Eine weit verbreitete Ansicht, die dazu führt, dass auch heute noch in vielen Unternehmen Mitarbeitergespräche regelrecht blockiert werden.Zudem werden die Betroffenen mit der Umsetzung der Idee im Alltag oft allein gelassen. Großunternehmen bieten zwar in der Regel Führungsseminare an, die beispielsweise bei der Allianz verpflichtend sind. Bei der HypoVereinsbank erhalten Vorgesetzte eine CD-Rom zum Üben. Danach heißt jedoch der simple Marschbefehl meist: Mach mal. Und im Mittelstand gibt es nicht einmal solche Grundschulungen.Ziele im Konsens vereinbarenDabei kann viel schiefgehen. Denn allein damit, dass Ziele definiert sind, ist es im Alltag noch nicht getan. Entscheidend ist, dass diese Ziele wirklich im Konsens erarbeitet werden und vom Mitarbeiter auch tatsächlich beeinflussbar sind, erläutert Alexander Müller, Seniorberater der Imaka Institut für Management GmbH. Führungskräfte neigen dazu, dem Mitarbeiter einfach Ziele vorzugeben. Ein verhängnisvoller Fehler, denn damit sind Konflikte im späteren Beurteilungsgespräch schon programmiert.Und selbst wenn die Gesprächstechnik stimmt: Der Faktor Mensch ist gerade im Gespräch nicht auszuschalten. ?Niemand sagt einem anderen gern etwas Negatives?, sagt Kommunikationsexperte Müller. LBS-Mann Meinhard pflichtet ihm bei: ?Natürlich sage ich lieber: ,Du bist ein toller Hecht und bekommst 2.000 Euro mehr im nächsten Jahr? anstatt: ,Du hast es nicht geschafft?.?Auch Mitarbeiter stehen Zielvereinbarungsgesprächen oft skeptisch gegenüber. Besonders in Firmen, in denen die Protokolle in der Personalakte landen, hegen manche den Argwohn, dass es bei dem institutionalisierten Austausch um nichts anderes geht als um Kontrolle.Dabei verkennen viele die Chancen, die ein solches Gespräch für die berufliche Weiterentwicklung und die tägliche Zusammenarbeit bringt, meint die Münchener Karriereberaterin Christine Schretter. ?Mit der richtigen Vorbereitung und bei fairer und offener Durchführung ist ein solches Gespräch auf jeden Fall ein Gewinn.?Dass die grundlegenden Fragen der Mitarbeiterentwicklung eben nicht in den täglichen Gesprächen zwischen Tür und Angel beantwortet werden können, weiß auch Hans-Joachim Meinhard heute. Zwar fällt es ihm noch immer schwer, Kritik zu äußern, missen aber möchte er die Gespräche schon lange nicht mehr. Letztlich, so seine Erfahrung, lief es auch nach schwierigen Gesprächen im Alltag besser.Auch Rainer Ottendörfer, mittlerweile selbst als Führungskraft für 40 Mitarbeiter verantwortlich, hat die Scheu vor dem Mitarbeitergespräch längst überwunden. Und das nicht nur, weil es schon beim ersten Mal richtig gut lief.Aber: ?So unvorbereitet wie damals lasse ich einfach kein Gespräch mehr auf mich zukommen, egal, ob ich als Mitarbeiter oder als Führungskraft beteiligt bin.?Vorbereitung für Mitarbeiter...Vorher
  • Analysieren Sie Ihre jetzige Stellung: die Verantwortung und die Sachkenntnis, die in Ihrer Position benötigt werden.
  • Bewerten Sie Ihre eigenen Stärken und Schwächen.
  • Wählen Sie Ihre Erfolge und Misserfolge aus dem vergangenen Jahr auf. Finden Sie heraus, was die ausschlaggebenden Faktoren waren.
  • Umreißen Sie Ihre Hoffnungen und Wünsche für die Zukunft.
  • Machen Sie sich mit den bestehenden Berufs- und Entwicklungsmöglichkeiten in Ihrem Bereich vertraut.
  • Schauen Sie sich die Notizen der vorherigen Gespräche an.
  • Bereiten Sie einen Entwurf der zu benutzenden Formulare vor und drucken Sie diese aus, wenn Sie mit Ihrer Stellung oder den Projektzielen vertraut genug sind.
  • Sammeln Sie Beurteilungen von Ihren Kunden und Kollegen bezüglich Ihrer Zusammenarbeit im vergangenen Jahr.
  • Sammeln Sie Informationen über die Kundenbedürfnisse im nächsten Jahr.

Im Gespräch
  • Vergessen Sie nicht, dass der Erfolg von Offenheit und Ehrlichkeit abhängt.
  • Machen Sie sich Notizen.

Nachher
  • Fertigen Sie eine endgültige Version des benutzten Formulars an, lesen Sie es noch einmal in Ruhe durch, unterschreiben Sie und händigen es Ihrem Vorgesetzten aus.
  • Lassen Sie sich vom Vorgesetzten eine Kopie des Dokuments geben.
  • Prüfen Sie nicht erst eine Viertelstunde vor dem nächsten Gespräch, ob Sie Ihre Ziele erreicht haben, sondern checken Sie regelmäßig den Stand.
... und für VorgesetzteVorher
  • Planen Sie den Ablauf der Besprechungen gut im Voraus, so dass alle Mitarbeiter wissen, wie das Verfahren in Ihrer Organisation angewendet wird.
  • Planen Sie mindestens zwei bis drei Stunden Zeit ein.
  • Reservieren Sie einen ruhigen Ort. Versuchen Sie, nicht zu viele Mitarbeitergespräche an einem Tag zu führen.
  • Schauen Sie sich die Notizen der vorherigen Besprechungen an.
  • Analysieren Sie die Strategie von Seiten des Unternehmens bis hin zu Ihrer Einheit und überlegen Sie sich, wie sie aus Sicht des Mitarbeiters gesehen wird.
  • Machen Sie sich mit den bestehenden Berufs- und Entwicklungsmöglichkeiten vertraut.
  • Sammeln Sie Informationen von anderen Vorgesetzten, die ähnliche Ziele gesetzt haben oder die die Leistung dieses Mitarbeiters beurteilen können. Beziehen Sie Kunden ein, indem Sie sie zum Beispiel um eine Rückmeldung zum vergangenen Jahr und zu zukünftigen Zielsetzungen bitten.
  • Wenn der Mitarbeiter neu ist oder die Ziele des Mitarbeiters noch nicht ganz klar sind, bereiten Sie einen Entwurf der zu benutzenden Formulare vor und drucken Sie diesen aus.

Im Gespräch
  • Vergessen Sie nicht, dass der Erfolg des Verfahrens von Offenheit und Ehrlichkeit abhängt.
  • Schalten Sie Ihr Telefon aus und richten Sie Ihre Gedanken auf die Person, mit der Sie sprechen.
  • Benutzen Sie eine gedruckte Version des Formulars als Leitfaden.

Nachher
  • Prüfen und unterschreiben Sie die endgültige Version des Formulars.Geben Sie dem Mitarbeiter eine Kopie.

Sabine Hildebrandt-Woeckel Rezension/Buchtipp der Redaktion:

Lesen, um zu sprechen
(Alle vier Titel zum Thema: "Ratgeber: Vortrag und Präsentation - Gezielte Vorbereitung")


Maria Beyer: "Brainland, Mind Mapping in Aktion"
Junfermann Verlag 1993, 22,50 Euro
Buch bestellen

Horst Coblenzer, Franz Muhar: "Atem und Stimme"
Österreichischer Bundesverlag 1992, 13,70 Euro
Buch bestellen

Eberhardt Hofmann: "Progressive Muskelentspannung"
Hogrefe Verlag 1998, 24,95 Euro
Buch bestellen

Martin Kuhlmann: "Last Minute Programm für Vortrag und Präsentation"
Campus Verlag 1999, 15,90 Euro
Buch bestellen


Dieser Artikel ist erschienen am 14.02.2001