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Handelsnomaden

Astrid Oldekop
Gegen den Trend expandiert die Metro. Der viertgrößte Handelskonzern Europas sucht 300 Hochschulabsolventen: kampfbereite Menschen, die auch morgens um vier mit Gummistiefeln in der Fischabteilung stehen - heute in Rostock, morgen in Moskau und übermorgen in Fernost.
Massig Beton, turmhohe Regale, abblätternde blaue Farbe, Warenberge auf Paletten, ohne jeden Schnörkel - schön ist sie nicht, die Welt der Metro Cash-&-Carry-Großmärkte. Eine Welt, in der Verkäufer in weißen Kitteln den Hoteliers, Trinkhallenpächtern und Gastwirten, die riesige Einkaufswagen schieben, den kürzesten Weg durchs funktionale Angebot der Zehn-Liter-Ketchup-Eimer und 50-Kilo-Säcke Reis weisen. In der die Kunden mit dem größten Umsatz Zugang durch die Hintertür haben, damit sie den Markt noch schneller wieder verlassen können.

Ob Rostock, Düsseldorf, Ulm, Moskau, Schanghai - ein Markt ist wie der andere. Und keiner lädt zum Bleiben ein. Hier wird der schnelle Umsatz gemacht. Der Name ist Programm: Cash & Carry.

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Völlig anders als die billige Welt der Metro Cash-&-Carry-Märkte ist die cleane Atmosphäre in der modernen, lichtdurchfluteten Zentrale des Metro-Konzerns in Düsseldorf, wo die Lenker des viertgrößten Handelsunternehmens Europas sitzen. Denn die Metro ist viel mehr als die Großmärkte, die dem gesamten Konzern den Namen verpasst haben: Zum Konzern gehören die Lebensmittelketten Real und Extra, die Elektrofachmärkte Media Markt und Saturn, die Praktiker-Baumärkte und der gute, alte Kaufhof.

Im Erdgeschoss der Konzernzentrale zieren leuchtende minimalistische Kunstwerke die cremefarbenen Wände. Hier werden gestandene Regionalleiter des Kaufhofs, bodenständige Abteilungsleiter der Cash-und Carry-Märkte, junge Media-Markt-Trainees geschult. über allen, im fünften Stock, sitzt der Vorstand des größten deutschen Handelskonzerns.

Ruppiger Anfängerverein

1996 fusionierten die Metro-Großmärkte mit der Warenhauskette Kaufhof und der SB-Warenhausgruppe Asko. "Das war ein ruppiger, hemdsärmeliger Anfängerverein", erinnert sich Johann Hellwege von der Bundesarbeitsgemeinschaft der Mittel- und Großbetriebe des Einzelhandels (BAG). "Inzwischen ist die Metro zu einem Weltunternehmen geworden, dem man hohen Respekt zollen sollte", muss der Metro-Kritiker eingestehen.

Unterschiedlichste Unternehmenskulturen krachten in dem neuen Konzern aufeinander: Die pragmatische, nicht gerade zimperliche Art der Cash-&-Carry-Märkte und die gediegene Warenhausmanier des Kaufhofs mit seinen 122 Jahren Geschichte. Eine Metro-Unternehmenskultur gibt es auch nach fünf Jahren nicht, das Thema sorgt für emotionsgeladene Diskussionen.

Der Konzern ist dezentral organisiert, langsam werden die Vertriebslinien angeglichen: Hierarchien und erfolgsabhängige Vergütungsstrukturen ähneln sich bereits. Jetzt sind die Führungskräfte dran: Von ihnen werden sechs Kernkompetenzen verlangt: analytisches Denken, Fähigkeit zur Führung, soziale Kompetenz, Ergebnis- und Kundenorientierung sowie die Bereitschaft zur Veränderung. Eine Datenbank enthält Bewertungen aller Manager der drei Ebenen unter dem Vorstand. Dieser sichtet regelmäßig die besten Profile.

Stallgeruch bevorzugt

Wer bisher beim Kaufhof seine Karriere begonnen hatte, blieb meist da. Nun sollen die Manager die Scheuklappen ablegen und quer durch den Konzern aufsteigen: von Metro über Saturn zu Kaufhof, von Düsseldorf über Polen nach Kroatien. "Wir arbeiten mit den Vertriebslinien darauf hin, dass wir einen Pool an Mitarbeitern aufbauen, die den Konzern bei der internationalen Expansion unterstützen können", sagt Personalvorstand Zygmunt Mierdorf. Ziel ist es, 75 Prozent der Führungspositionen mit eigenen Leuten zu besetzen, zurzeit sind es 60 Prozent.

Das hat auch Konsequenzen für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen: Bisher buhlten Media Markt, Real oder Kaufhof gesondert um Nachwuchs. Künftig will die Metro AG als ein großer Arbeitgeber mit entsprechenden Perspektiven auftreten.

Gewinnen in der Krise

Die derzeitige Konjunkturschwäche nutzt der Konzern gezielt zur Rekrutierung von Absolventen - 300 Trainees und Direkteinsteiger werden im Jahr 2002 für die einzelnen Vertriebslinien gesucht. "Wir wissen, dass der Handel auf der Prioritätenliste von Hochschulabsolventen bisher nicht an erster Stelle stand", umschreibt Personalvorstand Mierdorf das schlechte Image seiner Branche.

Mierdorf warnt vor Illusionen, denn die Metro verkauft Alltagsprodukte und keine teuren Prestigeobjekte: "Wir sind in einem Low-Cost-Geschäft tätig. Damit muss man sich anfreunden können. Das ist direkter und transparenter als bei einer Bank." Das Geheimnis von Cash & Carry: Die Ware wird schneller umgeschlagen und bezahlt, als die Metro selbst ihre Lieferanten bezahlen muss.

"Jeder kennt einen Kaufhof oder Real", erinnert Claudia Schlossberger, Leiterin der Personalentwicklung. Viele Bewerber meinten, die Wertschöpfungskette sei so flach, wie sie sie beim Einkaufen wahrnehmen. "Das Interessante an unserem Geschäft sind die Systeme, die dahinter stecken: die Disposition, der Abverkauf, die IT-Prozesse hinter modernen Kassen und die Kundenbindung." Die Metro sucht keine "Consulting-überflieger", sondern talentierte, kontaktfreudige Menschen: "Wer eine hohe abstrakte Intelligeñz besitzt, aber Schwierigkeiten bei der Umsetzung hat, wird hier unglücklich", sagt Schlossberger. "Wenn ich aber Spaß daran habe, das, was ich denke, unter sportlichen Bedingungen auszutesten und es umzusetzen, bin ich im Handel richtig."

"Bei der Metro arbeiten erstklassige, zielstrebige Spezialisten, denen ein hohes Selbstbewusstsein eingebläut wird und die in Stammtischmanier versuchen, ihre Position durchzusetzen", beschreibt ein Branchenkenner die Mentalität, die beim deutschen Branchenprimus herrschen soll.

Ein Insider geht weiter: "Metro-Manager zeichnen sich durch eine gewisse soziale Härte aus", charakterisierte er im Handelsblatt den Menschenschlag, der das Unternehmen prägt. Personalvorstand Mierdorf wiegelt ab: "Soziale Kompetenz ist eine der Kernkompetenzen, die wir von unseren Führungskräften fordern." Das Gleichgewicht zwischen Ergebnisorientierung und sozialer Kompetenz müsse sauber ausbalanciert sein.

Hart müssen Metro-Manager jedoch vor allem gegen sich selbst sein. Wenn die Metro ruft, müssen sie von heute auf morgen Märkte wechseln, quer durch Deutschland oder ins Ausland ziehen. Die Arbeitszeiten sind lang, es gibt die Sechs-Tage-Woche.

Wer bereit ist, diesen Preis zu zahlen, bekommt schnell Verantwortung und wird manchmal schon nach vier Jahren Leiter eines kleinen Kaufhofs, verdient rund 75.000 Euro mit einem variablen Anteil von bis zu drei Monatsgehältern, ist verantwortlich für einen Umsatz von mehr als 30 Millionen Euro und weit über 100 Mitarbeiter. "Das wäre im mittelständischen Bereich eine ganze Firma", erinnert Mierdorf. "Der Prozess vom Trainee zum Geschäftsführer ist ein Filterprozess. Diejenigen, die ihn erfolgreich durch4aufen, kommen auch mit dieser Verantwortung klar."

Mobil beim Kaufhof

Eileen Fankhänel arbeitete in nicht einmal drei Jahren an fünf Orten: in Nürnberg, Hamburg, Koblenz, Mannheim und Göppingen. Die 26-jährige Zwickauerin kam nach ihrem BWL-Studium in Chemnitz im März 1999 als Trainee zum Kaufhof.

Seit Januar 2001 ist sie Assistentin des Kaufhof-Geschäftsführers in Göppingen und berichtet wie der Geschäftsführer auch an den Regionalleiter in Worms. Anfangs habe sie sich schwer getan mit den Schwaben, die man mit 50 Pfennig Parkvergütung ins Geschäft locken könne. Inzwischen hat sie sich mit der Mentalität arrangiert.

Die nächste Station einer Kaufhof-Karriere ist ein Geschäftsführer-Posten in einem kleinen Warenhaus, sicher nicht im ländlichen Göppingen mit dem ungewöhnlich hohen Durchschnittseinkommen. Danach stehen weitere Wechsel an: Mitarbeiter sollen möglichst viele Geschäfte in Gebieten mit unterschiedlicher Sozialstruktur kennen lernen. "Wenn ich mich beruflich weiterentwickeln will, gehört diese Mobilität einfach dazu", fordert Personalvorstand Mierdorf.

Mädchen für alles und Kummerkasten

Fankhänel bringt aus ihrer Familie Handelserfahrungen mit - typisch für viele Einsteiger: Ihre Mutter arbeitete bei Horten in Zwickau. Dort machte Eileen Fankhänel ein studienbegleitendes Praktikum.

Heute ist sie in Göppingen für den Verkauf im Erdgeschoss zuständig, organisiert Events - Baustellenpartys zum Umbau, Mitarbeiter-Modenschauen zum 25. Firmenjubiläum - und führt Personalgespräche.

Es sei nicht einfach gewesen, von den Mitarbeitern akzeptiert zu werden. "Viele könnten meine Eltern sein", sagt die resolute Frau. Einige ihrer Abteilungsleiter sind länger im Unternehmen, als sie alt ist. Dazu kämen die Vorurteile derjenigen, die sich vom Azubi hochgeackert haben, gegenüber Quereinsteigern von der Hochschule. "Gegen 122 Jahre Tradition ist es ganz schön schwer, sich durchzusetzen. Doch das Unternehmen braucht Leute mit Visionen und Energie." Heute sei sie als Leiterin "Mädchen für alles - und Kummerkasten für die Mitarbeiter".

Dabei helfe ihr in der Männerwelt der Kaufhof-Manager ihr weiblicher Führungsstil: "Unsere Geschäftsführerinnen sind sehr taffe Frauen. Ihre Führungsstärke hat eine andere Qualität: Sie sind einfühlsamer und spüren früh, wenn es zu Konflikten kommt."

Bei Diebstahl Rausschmiss

Mit Konflikten umzugehen, hat Markus Mallmann in seinen fünf Jahren bei Metro Cash & Carry gelernt. Bei Diebstahl beispielsweise gibt es im Metro-Konzern keine Diskussion. Wer klaut, fliegt. Ganz gleich, um welchen Wert es geht und in welcher sozialen Situation der Betroffene steckt - ob er Familie hat oder gerade ein Haus baut. "Da muss man erst mal lernen, damit umzugehen", sagt der 31-Jährige, der seit einem Jahr den Cash-&-Carry-Großmarkt in Rostock mit 220 Mitarbeitern leitet.

Der kleine Markt gleicht allen Cash-&-Carry-Märkten weltweit, hat aber noch relativ kurze öffnungszeiten: von 6 bis 22 Uhr, sechs Tage die Woche. Mallmann ist meist zwölf Stunden dort.

Rostocks Besonderheit: Es wird mehr Schweinefleisch verkauft und selbst gepökelt. Die Rostocker kaufen vor allem Bekanntes, kaum Neues oder Teures. Im Sommer sorgt der Tourismus fürs Geschäft, den größten Umsatz macht der Export - viele Schweden kaufen in Rostock ein.

Auch Mallmann kam über einen studienbegleitenden Job zu Cash-&-Carry. Neun Stationen hat der ambitionierte Aachener seit Ende 1996 hinter sich. Der Absolvent der RWTH Aachen wusste, dass das Cash-&-Carry-Trainee-Programm praxisorientiert ist: "Viele kommen mit falschen Vorstellungen von der Uni, sind Diplomkaufmann, laufen in feinem Tuch herum und kommandieren die Leute - das klappt nicht. Ich finde es daher wichtig, dass ein Trainee auch mal mit Gummistiefeln in der Fischabteilung steht."

In seinem Markt sorgt Mallmann für eine konservative Atmosphäre: "Ich mag es nicht, wenn meine Mitarbeiter sich vor den Kunden im Verkauf duzen. Das macht keinen guten Eindruck."

Am Cash-&-Carry-Konzept schätzt er den engen Kontakt zum Kunden, deshalb kann er sich nur schwer vorstellen, zu Kaufhof oder Praktiker zu wechseln. "Der Kunde ist bei uns nicht anonym." Jeder hat eine Kundenkarte. Wer weniger kauft, wird von Mallmanns Team darauf angesprochen. Die 20 besten Kunden kennt er persönlich. Ein Hotelbesitzer von der Mecklenburgischen Seenplatte fährt dreimal die Woche 160 Kilometer, um bei Mallmann einzukaufen. Dieser revanchiert sich mit Gegenbesuchen.

Mallmanns Frau und seine dreijährige Tochter sind vor einem halben Jahr an die Ostsee nachgezogen: "Wir sind mobil, aber nur im Dreierpack." Lange wird Familie Mallmann wohl nicht in Mecklenburg-Vorpommern bleiben.

Weltweite Perspektiven

Die Metro macht bereits 44 Prozent ihres Umsatzes im Ausland - bis 2004 sollen es 50 Prozent sein. Pro Jahr werden zwei neue Länder "erschlossen". Durch die Auslandsexpansion mache sich der Konzern, so Vorstandschef Hans-Joachim Körber, zunehmend unabhängig vom deutschen Markt und schaffe eine eigene Firmenkonjunktur.

Cash & Carry Moskau ist gerade eröffnet worden, Vietnam ist im Februar dran, der Markteintritt in Japan ist geplant - gute Perspektiven für Mallmann, der gern ins Ausland möchte. Wie sein Metro-Nomadenleben dann aussehen wird, ist nicht abzusehen. "Ein Garantie-Return-Ticket nach Deutschland geben wir nicht", sagt Vorstand Mierdorf. "Aber wir werden alles tun, um qualifizierte Leute im Konzern zu halten."

1879: Gründung des ersten Geschäfts von Kaufmann Leonhard Tietz in Stralsund, rasche Expansion, 1953 Umbenennung in Kaufhof AG

1964: Gründung der Metro SB-Großmärkte & Co. KG in Mülheim/Ruhr durch Otto Beisheim

1972: Gründung der Asko Lebensmittelfilial- und Kaufhaus AG

1996: Fusion des Metro-Cash- &-Carry-Geschäfts mit den Konzernen Asko und Kaufhof zum größten deutschen Handelskonzern. Am 25. Juli wird die Aktie erstmals an der Frankfurter Börse gehandelt

Januar 1998: übernahme des europäischen Cash-und-Carry-Geschäfts der niederländischen SHV Makro

November 1998: Konzentration auf vier Bereiche: Cash & Carry (Metro, Makro), Warenhäuser (Kaufhof), Lebensmitteleinzelhandel (Extra, Real), Nonfood-Fachmärkte (Media Markt, Saturn, Praktiker)

Die übrigen Sparten (16 Milliarden Mark Umsatz) werden in der Gesellschaft Divaco ausgegliedert, an dieser hält die Metro AG 49 Prozent, der Rest liegt bei Investoren unter Führung der Deutschen Bank

2000: Knapp 47 Milliarden Euro Umsatz, 42 Prozent entfallen auf Auslandsgeschäfte in Europa, Marokko und China.
Dieser Artikel ist erschienen am 14.01.2002