Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Genug vom Lotteriespiel

Lars Reppesgaard
Europa wächst zusammen ? das gilt zumindest für die Gehälter der Top-Manager. ?Egal, ob in Frankreich, Deutschland, Italien, der Schweiz oder Großbritannien ? Vorstandsvorsitzende verdienen heute alle in etwa gleich viel?, hat Petra Knab-Hägele, Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Towers Perrin Deutschland, ermittelt.
Europa wächst zusammen ? das gilt zumindest für die Gehälter der Top-Manager. ?Egal, ob in Frankreich, Deutschland, Italien, der Schweiz oder Großbritannien ? Vorstandsvorsitzende verdienen heute alle in etwa gleich viel?, hat Petra Knab-Hägele, Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Towers Perrin Deutschland, ermittelt. In konkreten Zahlen heißt das: In Deutschland erhält ein Vorstandschef im Schnitt 1 181 292 Euro im Jahr. Ein Chief Executive Officer in Großbritannien steht mit 1 184 936 Euro nur geringfügig besser da. Der Kollege in Frankreich verdient hingegen mit 1 202 145 Euro ein bisschen mehr. Die Berater haben hierfür die Daten zur Vergütung von Top-Managern aus Projekten bei rund 2 000 Unternehmen weltweit ausgewertet. Die Studie liegt dem Handelsblatt exklusiv vor.
Doch die Summen auf den Dezember-Gehaltszetteln täuschen: ?In der Zusammensetzung nämlich unterscheidet sich die Vergütung der Top-Manager in den europäischen Kernländern deutlich?, berichtet Beraterin Knab-Hägele. Das Problematische: Deutschland bleibt unrühmlicher Spitzenreiter bei den kurzfristigen Variablen und Boni. Nur ein Drittel des Gehalts deutscher Manager besteht aus dem Fixum. Unrühmlich, weil es als ausgemachte Sache gilt, dass Kurzfristanreize das falsche Mittel sind, um einen dauerhaften Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Die besten Jobs von allen

Ein weiteres Drittel aber machen kurzfristig wirksame variable Gehaltsbestandteile aus. Mit Folgen für das Unternehmen: Deutsche Manager haben oft nur den Jahresabschluss im Kopf ? nicht aber die langfristigen Ziele. Für die Vorstandschefs in Deutschland zahlt es sich aus, schnelle Erfolge vorzuweisen ? ob diese auf Dauer vorteilhaft sind fürs Unternehmen, steht auf einem ganz anderen Blatt.Langfriststrategien dagegen, die langen Atem erfordern und sich eben nicht unmittelbar positiv in der Bilanz niederschlagen, werden hier zu Lande weniger belohnt. Lediglich ein Viertel der Managervergütung in Deutschland besteht aus langfristigen Leistungsanreizen. Obwohl diese derzeit unter Vergütungsexperten als brauchbarstes Instrument gelten, um Manager anhaltend über die Vergütung zu motivieren ? zum Wohle des Unternehmens.Dass es auch anders gehen kann, zeigt das Beispiel Frankreich: Im Nachbarland hat Towers Perrin die höchsten Anteile langfristig orientierter Incentives bei den Managergehältern beobachtet. Sie machen dort immerhin rund ein Drittel des Gehalts aus. Ein Trend, der in vielen Industrieländern zu beobachten ist: Aktienoptionen kommen aus der Mode. In Europa und Nordamerika werden sie immer seltener genutzt. Der Grund: In der Vergangenheit zeigte sich, dass der Aktienkurs im Laufe eines Jahres von zu vielen Faktoren abhängt, die nicht direkt dem Management zuzurechnen sind. ?Die Folge war, dass mal Riesenbeträge ausgezahlt wurden und mal gar nichts. Ohne dass dies direkt im Zusammenhang mit der Führungsleistung stand?, erzählt Knab-Hägele. ?Von dem Lotteriespiel hat man genug.?Bereits über ein Drittel der Dax-Unternehmen, hat modernere Verfahren als simple Aktienoptionen eingeführt, um Managerleistungen zu belohnen. Zum Beispiel Siemens: Seit zwei Jahren nutzen die Münchener so genannte Siemens Stock Awards, bei denen Führungskräfte Aktien erst nach vier Jahren erhalten. Auf diese Weise will der Konzern langfristiges Strategiedenken attraktiver machen als das kurzfristige Schielen auf Quartalsziele.Lesen Sie weiter auf Seite 2:Jedes fünfte Dax-Unternehmen setzt auf ähnliche Verfahren.Jedes fünfte Dax-Unternehmen setzt auf ähnliche Verfahren, so genannte Performance-Share-Pläne, weitere 15 Prozent auf Performance-Cash-Pläne. Beide laufen in der Regel über drei Jahre. Erst wenn dann bestimmte Ziele erreicht wurden, gibt es Geld oder Aktien.Trotz aller Annäherungen in Europa ? weltweit gibt es nach wie vor große Unterschiede bei der Entlohnung von Managern, zeigt die Untersuchung von Towers Perrin. Die Zeiten, in denen ein Vergütungsschema auf alle Unternehmensteile und Regionalgesellschaften anzuwenden war, sind vorbei. ?Variable Gehaltsbestandteile gehören in Asien und Südamerika immer öfter zu den Entlohnungsvereinbarungen. Obwohl sie paradoxerweise in den Zentralen oft gar nicht mehr zum Einsatz kommen?, berichtet Vergütungsexpertin Knab-Hägele.Das Auseinanderdriften der Entlohnungsmodelle je nach Region macht die Arbeit für Personaler multinationaler Unternehmen kompliziert. Sie müssen sicherstellen, dass die unterschiedlichen Vergütungsschemata nicht zu ungerechten Schieflagen im Konzern führen. Hinzu kommt: Der Verwaltungsaufwand im Unternehmen darf nicht ausufern.Viele Konzerne sind deshalb jetzt dabei, neue Vergütungssysteme zu entwickeln. Diese sollen flexibel an lokale Besonderheiten der einzelnen Länder und schnelle Veränderungen des Geschäftsumfelds anzupassen sein ? dabei aber immer zentralen Richtlinien folgen.Lesen Sie weiter auf Seite 3:Siemens hat mit diesem Prinzip bereits gute Erfahrungen gemacht.Siemens hat mit diesem Prinzip bereits gute Erfahrungen gemacht. Die obersten 700 Entscheider werden nach einem weltweit einheitlichen System entlohnt. ?Das heißt allerdings nicht, dass auch das Einkommensniveau überall gleich ist?, stellt Helmut Mannert klar. Er ist bei Siemens in München verantwortlich für die weltweiten Entlohnungsprogramme der Führungskräfte. Bei Siemens richtet sich die Höhe des Gehalts nach lokalen Maßstäben und der individuellen Leistung. Die Systematik, nach der fixe und variable Bestandteile das Gesamtgehalt ergeben, ist aber überall dieselbe.?Wenn man nicht mit einheitlichen Richtlinien vorgeht, läuft man Gefahr, dass man konkurrierende Ziele vorgibt?, warnt Mannert. Das konzernweit einheitliche Vergütungssystem soll verhindern, dass Bereiche aus Eigeninteresse oder um bestimmte Vorgaben zu erreichen das große Ganze aus den Augen verlieren und obendrein auch noch gegeneinander arbeiten. Siemens setzt auf Kennzahlen wie den Beitrag zum Geschäftswert, um zu messen, inwieweit Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Ziele erreichen. ?Wir haben also immer eine einheitliche Grundlage für die Steuerung, können aber die Leistung regional differenziert bewerten?, meint Mannert.?Und wenn ein Geschäftsgebiet enger mit einem benachbarten Geschäftsgebiet zusammenarbeiten soll, haben wir auch die Möglichkeit, dies zu fördern, indem wir die Zahlen des Nachbargebiets in die Bewertung einfließen lassen?, erklärt Mannert.Die Vergütung wird so zu einem Steuerungsinstrument. Expertin Petra Knab-Hägele von Towers Perrin erklärt: ?Weltweite Vergütungssysteme bei aller lokalen Vielfalt einheitlich und zentral zu managen hat den Vorteil, dass sich Synergien nutzen lassen.?
Dieser Artikel ist erschienen am 23.02.2006