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Gegen die Abwärtsspirale

Von Dirk Heilmann
Patrick Cescau greift radikal durch, um dem Konsumgüterkonzern Unilever zu neuer Schlagkraft zu verhelfen ? und hat es schwer, alle zu überzeugen.
Unilever ist einer der größen Konsumgüterkonzerne der Welt. Foto: dpa
LONDON. Ein Mann für große Reden ist Patrick Cescau nicht. Auf der Halbjahres-Präsentation am vergangenen Donnerstag hält er sich am Rednerpult fest, blickt alle paar Sekunden auf sein Blatt und spricht gleichförmig. Eher Finanzmann als Verkäufer ist der Chef von Unilever, einem der großen Konsumgüterkonzerne der Welt, das spürt man.Doch man spürt auch eine neue Entschlossenheit. Wirkte der Franzose mit dem gut frisierten grauen Haar bei der Jahrespressekonferenz im Februar fast schon mutlos und entschuldigend, zeigt er jetzt eine neue Entschlossenheit. Bei der Fragerunde geht er auf und ab und gestikuliert lebhaft. Was er den Analysten und Journalisten erläutert, ist ein mutiger Umstrukturierungsplan, um die Renditelücke zu den Rivalen Nestlé und Procter & Gamble zu schließen.

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Und es gelingt ihm endlich einmal, die Börse zufriedenzustellen. Die Unilever-Aktie springt am Donnerstag in die Höhe. Endlich sei die Botschaft angekommen, frohlocken die Analysten. Kosten runter, Rendite rauf ? so was hören sie gerne.Auf die aufwendigen Sanierungsprogramme ?Path to Growth? und ?One Unilever? setzt Patrick Cescau, der seit zwei Jahren als Erster allein über das britisch-niederländische Konglomerat herrschen darf, noch ein neues, ehrgeiziges Programm drauf. Mehr Zentralisierung und Kostenkontrolle heißt die Devise: 20 000 Arbeitsplätze will er streichen, bis zu 50 Fabriken schließen, Landesgesellschaften zusammenlegen und das US-Waschmittelgeschäft verkaufen.Doch nicht überall im Konzern macht sich Aufbruchstimmung breit. Seit fast acht Jahren strukturiert Unilever schon um, und viele Beschäftigte können das Wort Umstrukturierung nicht mehr hören. ?Wir befinden uns in einer Abwärtsspirale?, sagt Günter Baltes, Chef des europäischen Gesamtbetriebsrates. Statt erneut Stellen abzubauen, Fabriken zu schließen und Sparten zu verkaufen, müsse Cescau Ruhe reinbringen und mit Zukäufen in die Offensive gehen.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Überzeugungsarbeit nach innen und außenCescau sitzt also zwischen allen Stühlen. Der meist recht ruhige, sachliche Mann muss nach innen wie außen viel Überzeugungsarbeit leisten. Den Finanzmärkten muss er zeigen, dass er die angepeilte operative Rendite von 15 Prozent bringen kann, am besten vor 2010. Sonst werden die Spekulationen über eine Übernahme und Zerschlagung wieder aufleben. Nach innen muss er Menschen wie Baltes überzeugen, die ihm Managementfehler und schlechte interne Kommunikation vorhalten. Er muss für seinen Kurs beim Management werben, das er um ein Drittel verkleinert hat.Aber vor allem muss er den Mann überzeugen, der ihm seit kurzem im Nacken sitzt: Michael Treschow, der neue Chairman. Der 63-jährige Schwede ist der erste Unilever-Chefaufseher, der von außen kommt. Er hat sich bei Ericsson und Electrolux einen Ruf als gnadenloser Sanierer erworben, und es ist sicher kein Zufall, dass die Anleger ihn wollten. Auch der neue Finanzchef James Lawrence kommt von außen. Er wechselt vom US-Nahrungsmittelkonzern General Mills zu Unilever. Und Neal Matheson, der neue Technologiechef, kommt von Johnson & Johnson.Cescau hingegen ist ein Eigengewächs. Mit 25 Jahren beginnt er, nach Studienabschlüssen mit Auszeichnung an französischen Elite-Unis, seine Karriere bei Unilever. Er ist Oberbuchhalter bei der deutschen Tochter Union Deutsche Lebensmittelwerke (?Rama?), Finanzchef in Indonesien, Landeschef in Portugal und leitet Sparten wie die Teefirma Lipton. 1999 steigt er zum Finanzdirektor auf, später leitet er die Lebensmittelsparte und empfiehlt sich mit der Integration von Lipton und Bestfoods für Höheres.Ganz an die Spitze schafft es der Mann, der Lesen, Fotografieren und Golf als Hobbys nennt, vor zwei Jahren, als Unilever in der Krise steckt. Im Herbst 2004 muss der Konzern zum ersten Mal in seiner 75-jährigen Geschichte eine Gewinnwarnung abgeben ? eine schwere Blamage.Doch sie hat, wie Cescau in einem Interview sagte, auch eine befreiende Wirkung. ?Wir mussten erkennen, dass wir nicht so gut sind, wie wir dachten. Das hat uns zum Wandel motiviert.? Unilever entscheidet sich, die traditionelle Doppelstruktur mit separaten Führungen in den Niederlanden und Großbritannien aufzugeben. Der joviale Co-Chef Antony Burgmans tritt ab und Cescau, der kurz mit ihm die Doppelspitze bildete, wird erster echter Chief Executive Officer der Konzerngeschichte.Und er beendet noch eine alte Unilever-Kultur: Sie ist geprägt von den mächtigen Landeschefs und der unendlichen Parallelarbeit, über die es im Konzern bunte Geschichten gibt. So wird erzählt, wie die deutschen Chefs verlangten, dass die Taube auf der ?Dove?-Packung nach links fliegt statt nach rechts, und wie die Eiskremsparte in Europa 30 verschiedene Vanillearten einkaufte.Damit hat Cescau aufgeräumt. Doch manche murren, er ersetze die übertriebene Regionalisierung durch eine übertriebene Zentralisierung, er schaue zu sehr auf die Kosten und zu wenig auf Innovationen.Diese Balance richtig hinzubekommen ist keine kleine Aufgabe. Ob er, der seit 34 Jahren im Konzern arbeitet, den richtigen Blick dafür hat? Sollte er scheitern, könnte sein Nachfolger von außen kommen. Das wäre ein weiterer Bruch mit der Tradition.
Dieser Artikel ist erschienen am 06.08.2007