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Friedensengel von Beruf

Von Stefanie Schneider
Die Verteilungskämpfe des globalen Arbeitsmarktes lassen in manchem Büro die Stimmung kippen. Loyalitätskonflikte und Grabenkämpfe schaden nicht nur der Stimmung des Unternehmens, sie kosten auch ordentlich Geld. Daher haben Konfliktmanager und Wirtschaftsmediatoren Konjunktur. So wird man professioneller Streitschlichter.
Konflikte am Arbeitsplatz nehmen immer mehr zu. Mediatoren können Abhilfe schaffen. Foto: Archiv
HB. Es beginnt ganz harmlos. Erst liegt dieser Haufen Papier auf ihrem Tisch. Gehört ihr nicht, ist vom Kollegen. Später kommen seine Füße hinzu: Wann immer ihr Bürokollege telefoniert, legt er sie auf ihren Schreibtisch, gleich neben ihre Tastatur. Irgendwann kracht es. Sie macht ihrem Ärger Luft, er schilt sie als: ?Pipi-Mädchen?. Er ist jemand, der mal wichtig war. Doch dann wurde er degradiert und verlor sein Büro. Jetzt sitzt er bei ihr und weiß nicht mehr, wohin mit seinem Ego. Zu klein ist sein Tisch, zu teilnahmslos seine neue ?Belegschaft?. Nun müssen Fremde seine Cheflaunen ertragen. Armer alter Boss.Immer schneller dreht sich das Jobkarussell, die Verteilungskämpfe werden härter, die Beziehungen im Büro heikler ? ein idealer Nährboden für Konflikte: Da heißt es Chef gegen Untergebene, Angestellte gegen Freie, Außen- gegen Innendienstler. Unüberschaubar ist die Zahl der Fronten. Doch Konflikte sind ein Motivationskiller, der nicht nur den Arbeitsablauf empfindlich stört, Konflikte senken auch die Produktivität.

Die besten Jobs von allen

Denn neben dem offiziellen Arbeitsvertrag existiert der ?psychologische Vertrag?, der über die Leistungsbereitschaft jedes einzelnen Beschäftigten entscheidet. Und dieses Engagement ist derzeit stark gefährdet. ?Unsicherheit am Arbeitsplatz provoziert Konflikte?, sagt Psychologe Jörg Middendorf, Leiter des Kölner Büros für Coaching und Organisationsberatung. ?In Zeiten hoher Fluktuation leidet die Loyalität zum Arbeitgeber. Das gilt besonders für Menschen, die stets von der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes überzeugt waren und dann in ihren Augen vom Unternehmen enttäuscht wurden.? Weil sie zum Beispiel Entlassungen oder Verlagerungen ganzer Abteilungen ins Ausland erlebt haben.Loyalitätskonflikte, Meinungskämpfe und Beziehungskrisen schaden der deutschen Wirtschaft nachhaltig. Und die Folgen sind alarmierend: Selten war die Arbeitslust der Deutschen so lau wie heute. Laut Arbeitsklima-Barometer des Instituts für Absatz und Konsum (IFAK) verrichten im Jahr 2008 knapp zwei Drittel der Deutschen Dienst nach Vorschrift und rund ein Viertel hat innerlich gekündigt. Im Vorjahr waren es lediglich 22 Prozent. Gerade mal zwölf Prozent aller Deutschen fühlen sich ihrem Arbeitgeber verpflichtet und sind motiviert und engagiert bei der Arbeit. Im vergangenen Jahr waren noch 15 Prozent mit Eifer bei der Sache.Diese Umfrage fand unter 2 000 repräsentativen Teilnehmern statt; rechnet man die Ergebnisse hoch, sind nur 3,8 Millionen Deutsche gern bei der Arbeit ? etwas mehr, als Berlin Einwohner zählt. Man führe sich vor Augen: In der Hauptstadt wird gearbeitet, während der Rest der Republik auf Youtube daddelt oder sich verstohlen die Nägel feilt. Mehr als 20 Millionen Arbeitnehmer tun nur noch das Nötigste und 7,6 Millionen lehnen ihren Job rundheraus ab. Willkommen im Deutschland des 21. Jahrhunderts.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Die Ursachen für die Jobunlust.Ursache für so viel Jobunlust ist laut IFAK das Arbeitsumfeld, vor allem der Chef: Gerade mal jeder zehnte der Unzufriedenen fühlt sich über wichtige Vorgänge in der Firma informiert, es fehlt an Anerkennung. Konflikte entstehen, fressen sich schleichend in jedem Einzelnen fest, es folgt der kollektive innere Streik: Beschäftigt tun und dann pünktlich gehen.Dazu sorgt die Verbreitung des Großraumbüros für Reibereien. Seit Goethes Studierstube arbeitete man im Land der Dichter und Denker im Einzelbüro. Doch mit dem Großraumbüro in den 80ern kam die große Verunsicherung. Nach einer Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation sitzt heute gerade noch ein Drittel der Deutschen im Einzelbüro, die andern teilen sich Zimmer ? oft wider Willen. Wer jahrelang den Luxus einer ?Privatkabine? genossen hat, kann die Kultur des vollgestopften Zwischendecks noch nicht beherrschen. Da geht es oft um Kleinkram, der jedoch vom Einzelnen als existenziell empfunden wird: Klimaanlage an oder aus? Wer hat meinen Stuhl genommen? Hast du schon wieder Fischbrötchen dabei?Konflikte zehren nicht nur an den Nerven. Sie kosten auch ordentlich Geld. Das Forsa-Institut schätzt den Schaden, der der deutschen Wirtschaft aufgrund von Konflikten entsteht, auf 50 Milliarden Euro pro Jahr. Andere Institute ermitteln ähnliche Zahlen. Laut IFAK sind unzufriedene Arbeitnehmer außerdem im Schnitt doppelt so oft krank wie ihre zufriedenen Kollegen: Sie fehlen 10 Tage im Jahr ? zufriedene Arbeitnehmer nur 4,3 Tage. Und: Die Hälfte ihrer Zeit verwenden Führungskräfte auf die Beilegung von Konflikten; Kosten, für die nichts hergestellt, gebaut oder verkauft wird.Schadensbegrenzung tut also Not. Im Konfliktmanagement wächst ein immenser Markt heran, der immer neue Berufe kreiert. ?Unser Geschäftsvolumen ist in den vergangenen drei Jahren deutlich gestiegen. Ich rechne damit, dass die Zahl der Konflikte weiter zunimmt?, sagt etwa Werner Schienle von CCC Konfliktmanagement. Der Trainer in Sachen Konfliktlösung betreut schon heute zwei Drittel der DAX-30-Unternehmen.Konflikte, Produktivitätskiller Nummer eins, beschäftigen inzwischen eine Armada von Spezialisten. Konflikttrainer wie Werner Schienle bereiten Führungskräfte präventiv auf die menschlichen Herausforderungen ihrer Position vor. Entsteht ein Konflikt, treten Coaches und Moderatoren auf den Plan, die helfen, den Streit als fruchtbare Diskussion für die Beteiligten zu gestalten. Artet ein Dissens dennoch zum offenen Scharmützel aus, greifen Mediatoren besänftigend ein. In der nächsten Eskalationsstufe schlägt die Stunde der Schlichter, die völlig unverrückbare Punkte ermitteln und einen Kompromiss erarbeiten. Klassisches Beispiel für derartige Situationen sind Streiks, zum Beispiel die jüngsten Tarif-Verhandlungen der Lokführergewerkschaft mit dem Management der Deutschen Bahn.Bleibt noch das große Aufräumen danach, wenn der Streitfall juristisch verarbeitet wird oder es um Schadenersatz geht. Dafür sind Anwälte und Richter gefragt. Inzwischen üben sich schon erste Gerichte in Konfliktmanagement. Die Länder forcieren die Einrichtung von Mediationsstellen, um den hoffnungslosen Aktenstand der Gerichte zu entlasten. So erprobt derzeit das Arbeitsgericht Bonn im Modellversuch Möglichkeiten, anhängige Verfahren außergerichtlich zum Ruhen zu bringen. Gelingt die Einigung, entstehen keine Mediationskosten für die streitenden Parteien.Lesen Sie weiter auf Seite 3: Was man von den Konfliktforschern lernen kann.Natürlich können auch Forscher auf eine Karriere im Konfliktmanagement hoffen, wenn sie Konflikte in all ihren Stadien erforschen und der Wirtschaft dank neuer Erkenntnisse vielleicht Milliarden von Euro sparen.Die Frage, wie man gegnerische Lager eint, beschäftigt zum Beispiel Wolfgang Scholl, Professor für Organisations- und Sozialpsychologie an der Berliner Humboldt-Universität. Er hat Konflikte in der Wirtschaft in mehreren Studien erforscht und ist zu ungewöhnlichen Ergebnissen gekommen. ?Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern der Umgang damit?, sagt Scholl. Wenn die Beteiligten den Konflikt richtig anfassen, könne er sogar gewinnbringend sein: ?Wir haben herausgefunden, dass Konflikte Innovationen fördern können?, sagt Scholl. Und zwar dann, ?wenn sich die Verfechter und Kritiker neuer Ideen zusammenfinden und das Vorhaben gemeinsam diskutieren.?Oder auch einfach nur mal anfangen, etwas zu tun ? ganz ohne Diskussion. Wie im Falles des Durchflussmessers, den Ingenieure heimlich entwickelten. Die Erfinder des Gerätes zum Befüllen von Saftflaschen arbeiteten in der Schwerindustrie. Ihr Innovationsprojekt, so fürchteten sie, würde nicht in das Firmenumfeld passen. Also zweigten sie Budgets und Überstunden ab, verwirklichten ihr Vorhaben so schnell und sparsam wie möglich. ?Konspirative Innovation? nennt Scholl dieses Phänomen, mit dem Arbeitnehmer Konflikte von unten bewältigen.Vor allem in sehr hierarchischen Unternehmen braucht es das Quäntchen Taktik, um Ideen umzusetzen. ?Hierarchien wirken sich oft als Kommunikationsbarrieren aus. Unternehmensstrategien werden häufig von oben nach unten geheim gehalten und schlechte Nachrichten werden von unten nach oben beschönigt?, sagt Scholl. Dem vorzubeugen dürfte zukünftig auch Aufgabe der Großforschung sein. Wissenschaftler Scholl jedenfalls kann sich das Gebiet durchaus als eine Aufgabe für eine Helmholtz-Gemeinschaft oder ein Max-Planck-Institut vorstellen. Bedarf besteht, denn es gibt wenig unabhängige Forschung und somit fehlt Kontrolle.Auf lange Sicht sind Konflikte also ein attraktiver Markt für eine Vielzahl unterschiedlicher Berufe. Selbst Detektive könnten sich für das Metier interessieren ? besonders im Zusammenhang mit Unternehmenskäufen. Denn Dienst nach Vorschrift oder Sabotage, erhöhter Krankenstand, Frühverrentung und die ständige Klage einer unzufriedenen Belegschaft kosten Unternehmen bis zu 30 Prozent ihrer Effektivität. Die potenziellen Käufer tun also gut daran, herauszufinden, wie es um die Moral ihrer künftigen Belegschaft bestellt ist. Zwar seien derartige Aufträge noch nicht gängig, sagt Josef Riehl, Sprecher des Bundesverbands Deutscher Detektive, doch prinzipiell könne man schon einmal darüber nachdenken.Wie es allerdings um die fachliche und persönliche Qualifikation der mitunter selbst ernannten Konfliktspezialisten aussieht, steht auf einem anderen Blatt. Denn ?grundsätzlich kann jeder in Mediation und Moderation geschult werden?, sagt Psychologe Scholl. ?Allerdings bringen nicht alle gleich viel Talent mit und kommen auch nicht gleich weit.? Zwar setzten einige Berufsverbände auf Zielvorgaben für ihre Mitglieder, auf bundesweit verbindliche Qualitätsstandards in Ausbildung und Praxis hat sich die Branche aber noch nicht geeinigt. Dem potenziellen Kunden mit akutem Bedarf hilft allenfalls das Urteil der Stiftung Warentest, die einige Konfliktmanagement-Kurse getestet hat (siehe Kasten).Lesen Sie weiter auf Seite 4: Warum sich Überwindung lohnt.Erfolg ist vor allem demjenigen Konfliktmanager beschieden, der sich zu verkaufen weiß. Sie verkaufen ein Produkt, dessen Abnehmer meist gar nicht realisieren, wie dringend sie es brauchen: ?Der Nutzen von professionellem Konfliktmanagement lässt sich nicht bilanzieren. Deshalb erkennen auch Unternehmensführer dessen Notwendigkeit oft viel zu spät?, sagt Werner Schienle, dessen Unternehmen Sieger bei der Stiftung Warentest wurde. ?Dass sich der emotionale Zustand eines Unternehmens auch in harten Fakten, zum Beispiel Gewinnverluste, umwandeln kann, wird nicht gesehen.?Angehende Konfliktmanager sollten dies berücksichtigen. Trotz des immensen De-facto-Bedarfs überlebt nur, wer Kunden von Fall zu Fall überzeugt. ?Der Gang zum Konfliktmanager kostet Überwindung?, sagt Schienle, ?die Einsicht, dass in der Firma etwas nicht stimmen könnte, passt manchem nicht ins Weltbild.? Dabei ist Konfliktmanagement die beste Ressourcenpflege. ?Manche meiner Kunden erinnern sich später nicht mehr, dass es überhaupt mal ein Problem gab?, sagt Schienle. Gut, dass wir darüber geredet haben.
Konflikt-ABC: Was tun gegen Ärger am Arbeitsplatz?Vorbeugen: Distanz wahren. Nicht nur mit Kollegen kuscheln, auch mal von oben drauf gucken: Wer steht wo? Und auf welchen Posten könnte der Kollege wohl wollen?Sich für andere interessieren. Niemanden mit Taxi-Spesen nerven, der gerade einen Trauerfall zu Hause hat. Kommunikation der Situation anpassen.Wissen teilen. Von Entscheidung Betroffene rechtzeitig partizipieren lassen. Einwände ernst nehmen.Konflikt aufdecken: Vier-Augen-Gespräch suchen. Ohne Vorwurf in der Ich-Form berichten, etwa: ?Ich habe den Eindruck, dass ich nicht mehr zu Konferenzen gebeten werde??Antworten analysieren. Sachliche Hinweise oder persönliche Kritik des Gegenübers bedenken.Eskalation verhindern:Diskussionsregeln beherzigen. Thema abstecken und ausreden lassen; bei persönlichen Ausfällen das Gespräch unterbrechen, aber Bereitschaft signalisieren, das Gespräch wieder aufzunehmen, sobald auf die Sachebene zurückgekehrt worden ist.Neutrale Person hinzuziehen. Konflikt mit Profi-Hilfe abarbeiten und gemeinsam Schlüsse daraus ziehen.
Dieser Artikel ist erschienen am 27.05.2008