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Family Business

Peter Nederstigt
Der Generationswechsel in Familienunternehmen liefert genügend Stoff für Fernsehserien. Was abgeht, wenn Papi das Zepter an die Kinder übergibt, können Zuschauer montags bei "Dallas" verfolgen. Doch nichts ist spannender als die Wirklichkeit. Einblicke in deutsche Familien-Unternehmenskultur.
Gianni Agnelli war ein Patriach, einer, dem es schwer fiel, ins zweite Glied zu treten. Doch als der 81-jährige Fiat-Boss Ende Januar dem Krebs erlag, war die Nachfolge längst geklärt. Schon 1997 hatte er den 21-jährigen Enkel John Elkann dazu bestimmt, sein Erbe anzutreten, nachdem sein Neffe und designierter Nachfolger Giovanni Alberto Agnelli verstorben war. Reinhard Mohn dagegen setzte bei der Sicherung seines Lebenswerks bislang lieber auf externe Manager als auf die Familie. Bis er Mitte Februar seine Frau Liz zur starken Frau im Konzern machte und die Führungsriege brüskierte

Im Medienunternehmen Springer streiten sich die Nachkommen des Verlagsgründers Axel Springer bis heute mit seiner letzten Gattin Friede Springer um Erbe und Einfluss. Gerade erst hat Enkel Axel Sven den Testamentsvollstrecker Bernhard Servatius wegen Unterschlagung von Erbschaftsdokumenten verklagt.

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Drei Fälle, die das Problempotenzial des Generationswechsels in Familienunternehmen belegen. Volker Geers hat viele missglückte Nachfolgeregelungen mitbekommen. Von 1987 bis 1993 leitete er die Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer (ASU). "Um Gottes Willen, was man da so alles erlebt!", entfährt es dem Erbe eines Familienunternehmens, wenn er an die Fälle denkt, die er dabei kennengelernt hat.

Der Patriarch hat ausgedient

Tragische Fälle wie Bahlsen, in denen der Vater mehrere gleichberechtigte Nachfolger bestimmt hat. Kuriose Fälle wie den vom verlorenen Sohn, den ein Headhunter nach 15 Jahren ins Unternehmen zurückholte. Ständig tauchten bei der ASU Leute wie der 70-jährige Unternehmer und sein 48-jähriger Sohn auf. "Während der Sohn schwieg, verkündete der Vater lauthals: ,Bei uns ist alles wunderbar geregelt. Ich mach' nur noch Finanzen, Einkauf und Personal, und mein Sohn macht den Fuhrpark'", parodiert Geers den Alten

Auch wenn er glaubt, dass solche Patriarchen der Vergangenheit angehören, bleibt die Stabübergabe ein Dauerthema. Zur Zeit steht jährlich in 70.000 größeren Familienunternehmen ein Generationswechsel an, schätzt das Bonner Institut für Mittelstandsforschung. Knapp die Hälfte wandert in fremde Hände, immerhin 5.000 werden aufgelöst. Die Statistik von Bernd LeMar, Berater von Familienunternehmen, sieht noch düsterer aus: Von zehn Familienbetrieben schaffe es nur einer bis in die dritte Generation.

UnVerhofft kommt oft

Mal fehlen Kinder, mal haben die kein Interesse, mal sind sie ungeeignet. Oder der Unternehmer hat sich nicht um die Nachfolge gekümmert. Laut einer aktuellen Untersuchung des Mannheimer Instituts für Mittelstandsforschung haben nur 40 Prozent der Chefs vorgesorgt, falls sie unerwartet abtreten müssen. Und das ist bei jedem sechsten Wechsel der Fall. Wie bei Hans Imhoff, Chef des Kölner Schokoladenherstellers Stollwerck, der mit 77 Jahren noch rheinisch-fröhlich verkündete: "Ich bleibe im Unternehmen, so lange es mir gut geht." Drei Jahre und mehrere Schlaganfälle später musste der Schoko-König sein Imperium verkaufen

Manchmal geht es auch gut aus. Volker Geers erzählt von einem Gartengerätehersteller aus dem Sauerland, der stirbt, als sein Sohn noch ein Kind ist. "Da hat die Ehefrau das Unternehmen geleitet. Und sie hat das mit Bravour hingekriegt." Auch Geers hat den elterlichen Betrieb in Dortmund 1974 unerwartet früh übernommen. "Mit 60 Jahren gab mein Vater eine Abschiedsparty und ward nicht mehr gesehen."

Von heute auf morgen rückten Geers, der kurz zuvor ins Unternehmen eingestiegen war, und sein Bruder Wolfgang an die Spitze des Hörgeräteherstellers. Dass einer der beiden was anderes machen könnte - wie etwa Swatch-Erbe Nick Hayek, der erst mal eine Filmproduktion gründete, ehe er jetzt doch seinem Vater auf den Chefsessel folgte -, stand im Hause Geers nie zur Debatte. "Es war sonnenklar, dass wir beide den Betrieb mal übernehmen werden. Nur der Zeitpunkt war offen.

Sein Vater sei "einer dieser alten Unternehmer" gewesen, erzählt Geers. "Er hat nicht viel diskutiert, sondern Entscheidungen getroffen." Immerhin blieb dem Junior durch den plötzlichen Wechsel möglicherweise Ärger erspart. Denn die Zusammenarbeit mit dem Vorgänger, die eigentlich dem Know-how-Transfer dienen soll, stellt Unternehmen oft vor eine Zerreißprobe. Im Fall des Bingener Spirituosenherstellers Racke (Dujardin, Kupferberg Gold) wurde der Dauerkrieg zwischen dem Unternehmenschef Marcus Moller-Racke und seinem Vater Harro, der den Aufsichtsrat leitete, erst dadurch beendet, dass der Sohn einige Familienmitglieder dazu überredete, den Vater nicht mehr in den Aufsichtsrat zu wählen.

Wenn Vater Gott spielt

Wie groß die Fußstapfen des Vaters manchmal sind, könnte auch Karl-Erivan Haub erzählen, wenn die Haubs über solche Dinge öffentlich reden würden. Sein Vater Erivan hatte mit Tengelmann eines der größten deutschen Familienunternehmen geschaffen. "Der hat sich auf seinen Visitenkarten nur als ,Der Gesellschafter' tituliert - als wäre er Goethe", erzählt ein Kenner der nordrhein-westfälischen Unternehmensszene.

Als Haub 1990 seinen ältesten Sohn ins Unternehmen holte, war der gerade 31 und seit fünf Jahren McKinsey-Berater. "Als solcher passte er nicht in den Handel, und die Zulieferer haben sich beklagt", sagt der Insider. Mehrmals wurde Karl-Erivan vom Vater inthronisiert und wieder abgesetzt.

Gleichzeitig erwuchs ihm in seinem Bruder Christian ein hausinterner Konkurrent. Erst 1999 beschloss Erivan senior, dass Christian an der Spitze des US-Tochterunternehmens A & P bleibt und Karl-Erivan das Europa-Geschäft übernimmt

Vater Geers hatte nur ein Unternehmen zu verteilen. Und so machte er Volker und seinen Bruder Wolfgang zu gleichberechtigten Nachfolgern. "Es gibt bessere Lösungen", bewertet Volker Geers knapp diese Regelung. Anfangs hätten er und sein Bruder gut zusammengearbeitet. "Als wir älter wurden, wurde es etwas schwieriger", umschreibt Geers diskret die zunehmenden Spannungen. Darunter zu leiden hatte sein ältester Sohn Christian, heute 35. Gleich nach dem BWL-Studium war er ins Familiengeschäft Geers eingestiegen. "Ich wollte direkt ins Unternehmen gehen, um möglichst früh PS auf den Boden zu kriegen." Ohne dass darüber gesprochen worden war, hatte er wie sein Vater intuitiv darauf hingearbeitet, den Laden mal zu erben. Vier Jahre kümmerte sich Geers junior um die Fachgeschäfte in Ostdeutschland. "Aber es war schwierig, mich angesichts der Fifty-fifty-Situation zwischen meinem Vater und seinem Bruder zu positionieren.

1998 scheiterten Vater und Sohn mit dem Versuch, dem Onkel seinen Anteil abzukaufen. "Danach war es für mich unheimlich schwer, dort weiterzuarbeiten", erzählt Christian. Er entschied sich für eine externe Karriere und heuerte bei der Schweizer Phonak AG an, dem weltweit zweitgrößten Hersteller von Hörgeräten. "Wäre ich mit meinem Vater allein gewesen, wäre ich wahrscheinlich heute noch im Unternehmen", glaubt er

Dass ein Abseilen nicht endgültig sein muss, beweist die Wattenscheider Modechefin Britta Steilmann. Sie galt schon lange als Kronprinzessin ihres Vaters Klaus, bis sie 1999 das Unternehmen wegen Meinungsverschiedenheiten verließ und eine eigene Beratungsfirma gründete. 2001 kehrte sie zurück. Nicht völlig überraschend, denn bereits vorher hatte sie vernehmen lassen: "Wenn mein Vater es will, komme ich zurück.

Auch Christian hätte durchaus Interesse, das Unternehmen doch noch zu übernehmen. "Wenn die Möglichkeit da ist, würde ich das auf jeden Fall tun. Man verbindet unheimlich viel mit so einem Familienunternehmen. Aber ich plane meine Karriere unabhängig von dem, was in unserem Unternehmen passiert."

Möge der Bessere gewinnen

Immerhin führte sein Ausstieg bei den Brüdern zur Einsicht, dass die Doppelspitze nicht zukunftstauglich ist. Obwohl beide erst gerade Mitte 50 Jahre alt sind, zogen sie sich 1999 in den Aufsichtsrat zurück und setzten mit dem Dänen Mads Bjerre Andersen einen externen Manager auf den Chefsessel. "Seitdem ist das Verhältnis zwischen den beiden Familienstämmen viel besser geworden", findet Christian

Damit das so bleibt, haben die beiden Brüder gleichzeitig eine neue Erbregelung für ihre fünf Kinder verfügt: Kapital wird vererbt, Führungsverantwortung nicht. Über den Chefposten entscheidet ein sechsköpfiger Aufsichtsrat, in dem auch externe Mitglieder sitzen. "Alle Kinder sollen die gleiche Chance haben", erläutert Volker Geers. Zwar sähe er gern, dass einer seiner drei Söhne, denen er gerade 30 Prozent des Unternehmens vererbt hat, ins Unternehmen einsteigt. "Sofern er die Anforderungen erfüllt und nicht nur kommt, weil ich der Papa bin." Wichtiger aber sei, dass das Management in Ordnung ist.

Anfangs habe seine Frau ihm vorgeworfen, er würde das Lebensglück der Familie zerstören. "Aber heute sind meine Kinder gemachte Leute und stolz, dass sie es aus eigener Kraft geschafft haben." Volker Geers selbst arbeitet mittlerweile in einer Anwaltskanzlei, sitzt in mehreren Aufsichtsräten und beweist, dass es auch nach dem Rückzug aus der Unternehmensspitze ein Leben jenseits von Golfplätzen gibt. "Da war ich im letzten Jahr vielleicht einmal."
NACHSCHLAG

Generations- und Führungswechsel im Familienunternehmen. Bernd LeMar. Springer, Berlin, 2001, 49,95 Euro.
Die Familie des Familienunternehmens. Fritz B. Simon, Carl-Auer-Systeme, Heidelberg, 2002, 34,90 Euro.
Profi-Handbuch Nachfolge in Familienunternehmen. Thomas Kantenwein u.a.. Walhalla Fachverlag, Regensburg/Berlin, 2002, 29,90 Euro.
Dieser Artikel ist erschienen am 28.03.2003