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Familienunternehmen

Renate Ibelgaufts
Ansteckend hat er gewirkt, der Pionier in Sachen medizinische Kleingeräte, wie er sein Unternehmen schilderte, den Aufstieg aus kleinsten Anfängen und das Desinteresse der Kinder an der Firma und damit am Lebenswerk des Vaters.
Ansteckend hat er gewirkt, der Pionier in Sachen medizinische Kleingeräte, wie er sein Unternehmen schilderte, den Aufstieg aus kleinsten Anfängen und das Desinteresse der Kinder an der Firma und damit am Lebenswerk des Vaters. Das Bewerbungsgespräch war für den 40-jährigen erfahrenen Vertriebs- und Marketingmanager so spannend, dass die Ideen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder und Zielgruppen, verbunden mit einer darauf abgestimmten Rationalisierung der Betriebsabläufe, nur so hin und her flogen. Es hatte im wahrsten Sinne des Wortes zwischen den Gesprächspartnern gefunkt. Der Wunschkandidat erbat sich daher auch lediglich wenige Tage Bedenkzeit, bevor er das inhaltlich großzügige Vertragsangebot akzeptierte.

Ein Jahr später war der Katzenjammer groß bei dem Fremdmanager im Familienunternehmen. Die altgewohnte Verfügungsgewalt des Inhabers reichte bis in die kleinste Entscheidung. Unpopuläre, aber eben notwendige Maßnahmen machte er rückgängig, weil sie von alten Weggefährten Zugeständnisse erfordert hätten. Als in jeder Hinsicht an der kurzen Leine geführter Manager konnte "der Neue" letztlich nichts umsetzen und wurde systematisch demontiert. Und auch die Mitarbeiter wussten bald nicht mehr, ob seine Weisungen überhaupt galten. Frustriert und um eine wesentliche Erfahrung reicher, suchte sich die so hoch gelobte "Bereicherung des Unternehmens" eine Stelle in einer deutlich neutraleren Atmosphäre in einem anderen Firmenumfeld.

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Jeder Personalberater kann solche Geschichten erzählen. Spätestens, wenn er für alteingesessene Familienunternehmen Fremdmanager sucht. Denn dann holt er sich oft genug von interessanten und zunächst sehr interessierten Kandidaten eine Abfuhr. Tatsächlich ist das Familienunternehmen eine Institution mit eigenen Spielregeln. Strategisch wichtige Fachressorts oder gar die Lieblingsspielwiesen einem Externen und damit zunächst Fremden zu überlassen, erfordert eben vom Unternehmensinhaber große Souveränität und Abnabelungsbereitschaft. Einiges kann und sollte man im Vertrag festschreiben. Die Zuständigkeiten und Kompetenzen können dabei aus den genannten Gründen gar nicht präzise genug vereinbart werden. Wichtig ist auch: Wie weit gedenkt sich der Unternehmer tatsächlich zurückzuziehen? Oft ist es ehrlicher und funktioniert besser, eine klare Aufgabenteilung vorzunehmen und dem Patriarchen sein Steckenpferd zu lassen.

Darüber hinaus müssen weitere wichtige Fragen gestellt werden: Wie groß ist das Risiko, dass der momentan noch desinteressierte Sohn in einigen Jahren doch zu der Erkenntnis kommt, dass die Firma des Vaters das richtige Einsatzgebiet für ihn ist? Dann wäre ein Interimsmanager die wesentlich fairere Lösung für alle Beteiligten. Wie weit sind noch andere Familienmitglieder und/oder Verwandte involviert? Wer will möglicherweise plötzlich qua Schlüsselposition am Erfolg teilhaben, wenn vernünftige Neuerungen des externen Fachmanns zu mehr Wachstum und Ertrag geführt haben? Welchen Einfluss haben und nehmen Beirat und/oder Gesellschafterversammlung auf das Tagesgeschäft oder beispielsweise die Bewilligung von Investitionsmitteln, die für bestimmte Veränderungen nun einmal erforderlich sind? Gibt es die Chance, sich zu einem späteren Zeitpunkt nach erfolgreicher Anlaufzeit am Unternehmen zu beteiligen oder es sogar ganz zu übernehmen?

Bei allen vertraglichen Absicherungsversuchen und guten Ideen klaffen in der Praxis die Vereinbarungen und der betriebliche Alltag dennoch oft mehr oder weniger weit auseinander. Da hilft nur Offenheit und sofortige Reaktion, so lange es noch um Kleinigkeiten geht, die sich bereinigen lassen. Es darf auf keiner der beiden Seiten Misstrauen entstehen. Das lähmt nicht nur das Tagesgeschäft und die erforderlichen Entscheidungen auf der Basis der Fachkompetenz, die man doch unbedingt einkaufen wollte und die jetzt ungenutzt bleibt, sondern führt letztlich zu den "unüberwindlichen Gegensätzen in den Auffassungen zur Geschäftspolitik", die für den Manager schließlich das Aus und womöglich einen nachhaltigen Knick in der Karriere bedeuten.

Immerhin ist es ein ganzes Bündel von Eigenschaften und sehr spezieller sozialer Kompetenz, das Kandidaten als Fremdmanager in einem Familienunternehmen mitbringen müssen: überdurchschnittliche Fach- und Branchenkompetenz, Rückgrat und Zivilcourage, Durchsetzungsvermögen bei gleichzeitiger Kompromissbereitschaft und Diplomatie, Sensibilität für Stimmungen und Traditionen, Gespür für den richtigen Zeitpunkt für wesentliche Veränderungsmaßnahmen, die gebotene Zurückhaltung auf der Basis der Erkenntnis, als Fremdmanager trotz aller Leistungen in der zweiten Reihe zu stehen, und nicht zuletzt eine gewisse Toleranz gegenüber eventueller mangelnder unternehmerischer und/oder fachlicher Qualifikation anderer Familienmitglieder.

Das alles klingt zwangsläufig nicht besonders attraktiv. Aber wer mit solchen Rahmenbedingungen umzugehen versteht, findet wahrscheinlich in einem solchen Unternehmen mehr Freiräume und Möglichkeiten zu eigenverantwortlichem und unternehmerischem Handeln, als er das in einem Konzern ermöglicht bekäme. Auch die Tatsache, von einem Vollblutunternehmer oder begnadeten Techniker oder charismatischen Verkäufer lernen zu können, sollte nicht unterschätzt werden. Und ein vernünftiger mit Familienmitgliedern besetzter Beirat, der auch mal unangenehme Fragen stellt, weil sein Vermögen nicht gemehrt oder verschleudert wird, kann auch ein gutes Korrektiv darstellen.

Als Fazit gilt allerdings, dass es in kaum einem anderen Umfeld so wichtig ist, dass die Chemie stimmt!
Dieser Artikel ist erschienen am 14.02.2001