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"Es darf keine Primadonnen geben"

Der Präsident des Hilti-Verwaltungsrats setzt auf ein ganz besonderes Erfolgsrezept. Die Integrität und Lernbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter sind ihm wichtiger als neue Corporate-Governance-Regeln.
Handelsblatt: Herr Hilti, Sie haben sich vor einiger Zeit mit Ihrem Unternehmen von der Börse zurückgezogen. Was müsste passieren, damit Sie wieder aufs Parkett gehen?Hilti: Ich sage niemals nie und habe auch nie eine Rückkehr an die Börse ausgeschlossen, beispielsweise, wenn wir Geld für eine Großakquisition bräuchten. Aber das ist nicht in Sicht. Dadurch, dass wir unseren Vertrieb bis hin zum Kunden komplett selbst organisieren, gibt es nicht viele, die zu uns passen.

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Es war ja auch ganz schön lästig an der Börse mit den ganzen Vorschriften zur Transparenz ...... wir wollen unsere Transparenz beibehalten. Unsere Mitarbeiter sollen wissen, wo wir stehen. Das macht das Führen leichter.Welchen Marktanteil hat Hilti in Deutschland?Die Hilti-Gruppe besteht aus einem Geschäftsbereich, daher berichten wir nicht über Teilgeschäftsbereiche. Wir wachsen aber in Deutschland ? auf Kosten anderer, denn der Markt dort wächst nicht.Wie weit geht also Ihre Transparenz?Grundsätzlich halten wir uns an die Vorschriften zur Veröffentlichung für börsennotierte Unternehmen. Die Mitarbeiter haben schließlich Anspruch auf eine gewisse Wahrhaftigkeit. Wettbewerber sollen aber nicht im Detail erkennen können, wo wir stehen. Danach richtet sich unser Umgang mit der Transparenz.Ist das Geschäft einfacher geworden ohne die Aktionäre und Analysten im Nacken?Wir können uns für bestimmte Entscheidungen mehr Zeit lassen und damit eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens fördern. Meine Hoffnung ist, dass auch börsennotierte Unternehmen irgendwann mal wieder diese Chance haben. Wir brauchen mehr Aktionäre, die nicht nur auf die kurzfristige Geldvermehrung schauen, sondern auf die langfristige Entwicklung des Unternehmens, auf die Zufriedenheit seiner Kunden wie Mitarbeiter und auf seine soziale Verantwortung. Auch Aktionäre tragen Verantwortung.Ein schöner Traum ...... der Realität werden muss. Wir werden ansonsten Verwerfungen erleben, die die gesamte Soziale Marktwirtschaft in Frage stellen und radikalen Kräften Auftrieb geben.Werden die verschärften Corporate-Governance-Regeln dazu beitragen, Skandale zu verhindern?Nein. Es wird überreguliert. Wenn immer etwas passiert, werden wieder neue Regeln erfunden, die das hätten verhindern sollen. Damit kann man zwar mehr Transparenz und vermeintlich bessere Kontrolle erzeugen, aber letztlich keine Skandale verhindern. Wo kriminelle Energie und Wille vorhanden sind, werden Regeln übergangen. Was wir in den Unternehmen mehr brauchen sind Menschen und insbesondere Führungskräfte, die integer sind.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Langfristige Personalentwicklung als Teil der Unternehmenskultur.Wie wollen Sie das erreichen?Indem wir großes Gewicht auf Integrität legen. Wir betreiben eine sehr langfristige Personalentwicklung als Teil der Unternehmenskultur, der ich mich selbst seit 20 Jahren intensiv widme. Bevor wir jemanden einstellen, prüfen wir, ob er kulturell zu uns passt. Wir nutzen auch informelle Wege, um uns nach seinen Referenzen zu erkundigen. Wir entscheiden natürlich auch nach den Ergebnissen, die ein Kandidat vorzuweisen hat. Wir schauen uns aber auch ganz genau an, was aus den Menschen geworden ist, die ihm anvertraut waren, die er entwickelt hat.Sie stochern auch im Privatleben eines Mitarbeiters herum?Nein, das tun wir nicht, aber niemand kann in zwei Welten leben. Die Werte, die wir im Unternehmen haben, lassen sich nicht ablegen, wenn man das Werk abends verlässt. Ein stabiles privates Umfeld ist uns wichtig. Das hat Auswirkungen auf die innere Balance. Ich glaube, viele Arbeitgeber schenken dem Privatleben ihrer Mitarbeiter zu wenig Beachtung. Die Problem beginnen, wenn jemand seine Authentizität verliert. Welche Werte muss jemand verkörpern, der bei Hilti arbeitet?Integrität im Sinne von Berechenbarkeit. Mut, der darin deutlich wird, dass Mitarbeiter bereit sein müssen, den Kreis des Gewohnten zu verlassen. Teamwork, worunter ich verstehe, nicht einen Kompromiss auf niedrigster Ebene zu finden, sondern die gegenseitigen Stärken zu fördern. Und Engagement, das heißt: Ja zu sagen. Und nicht immer: Ja, aber.Die Bertelsmann-Stiftung hat Sie dafür ausgezeichnet, dass die Werte bei Ihnen auch gelebt werden. Was tun Sie dafür?Indem wir unsere Werte vorleben. Eine Unternehmenskultur zu erhalten ist eine Reise ohne Ende. Wir investieren sehr viel Zeit und Geld in diese Arbeit. Wir haben zum Beispiel 45 Trainer, die weltweit unsere Mitarbeiter coachen. Jeder Mitarbeiter ist alle 15 bis 18 Monate bei solchen Trainings dabei.Da kommt dann der Kulturtrainer und soll mich motivieren ...Es geht nicht um Motivation. Es geht um die Frage der emotionalen Bindung an das Unternehmen, um die Begeisterung für Hilti. In den Trainingscamps werden der Ist-Zustand besprochen und Ziele erarbeitet, die in den nächsten 15 Monaten erreicht werden sollen. Aber es gibt noch mehr: Wir organisieren regelmäßige Treffen mit der Unternehmensleitung. Neue Mitarbeiter werden auf eine mehrwöchige Begrüßungstour geschickt. Verwaltungsräte gehen mit Außendienstmitarbeitern zum Kundenbesuch. Sie glauben gar nicht, wie gut das ankommt. Für das obere Management bestehen feste Amts- und Altersgrenzen. Mit 55 ist Schluss. Dann wechselt bei uns ein Konzernchef an die Spitze des Verwaltungsrats. Dort ist die Altersgrenze 70 Jahre.Lassen sich die Erfolge messen?Wir versuchen, alles zu messen, denn nur, was gemessen wird, wird auch getan. Wir messen die Mitarbeiterzufriedenheit jährlich weltweit ? mit 60 Fragen. Die Rücklaufquote beträgt mehr als 90 Prozent. 85 Prozent geben an, stolz zu sein, bei Hilti zu arbeiten. Die Fluktuation bei uns ist extrem niedrig. Wir können klare Korrelationen zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten, Kundenzufriedenheit und Geschäftserfolg aufzeigen.Lesen Sie weiter auf Seite 3: "Wir sind auch nicht perfekt".Klingt paradiesisch. Gibt es bei Hilti keine Arbeitskonflikte?Wir sind auch nicht perfekt. Aber wir haben verbindliche Spielregeln, an denen sich unsere Mitarbeiter orientieren können. Wer da nicht mitmacht, ist bei uns fehl am Platze.Wobei nicht mitmacht?Wer zum Beispiel eigene Seilschaften aufbaut, wer versucht, sich auf Kosten anderer Vorteile zu verschaffen, der passt nicht zu uns. Es darf bei uns keine Primadonnen geben.Was können andere von Hilti lernen?Das Modell Hilti lässt sich nicht über jedes x-beliebige Unternehmen stülpen. Jedes muss einen eigenen Weg finden, und das Ganze braucht Zeit.Ihr Vater hat das Unternehmen geprägt, bis er 1972 einen Herzinfarkt erlitt und ein Streit um die Nachfolge ausbrach. Wie haben Sie Ihre Nachfolge geregelt?Für mich gelten die gleichen Amtszeit- und Altersregeln wie für alle anderen. Ich ziehe mich im nächsten Jahr nach 13 Jahren vom Posten des Verwaltungsratspräsidenten zurück.Kann es das Unternehmen Hilti geben ohne einen Hilti in entscheidender Funktion?Sie dürfen das Schicksal eines Unternehmens nicht vom Schicksal einer Familie abhängig machen. Wir haben durch Erbverzicht alle Aktien der Familie in einen Trust eingebracht. Die Familie ist so nicht mehr Besitzer, sondern nur Begünstigter. Ob mir aber jemand aus der Familie nachfolgt, kann ich nicht sagen. Versuchen Sie einmal, einen jungen Menschen für Büroarbeit zu begeistern.Ihr Standort ist das Fürstentum Liechtenstein. Was können Sie vom Fürsten lernen?Die langfristige Sichtweise. Für Liechtenstein und seine Entwicklung ist die heutige Form der Monarchie als unruhiger Ruhepol nicht schlecht.Und das Steuersystem ist gut ...Wir bezahlen zwar weniger Steuern, bekommen dafür aber keine Unterstützung vom Staat etwa in Form von Exportrisikogarantien. Zudem hat das System eine Eigenart: Unternehmen mit viel Eigenkapital werden steuerlich besser behandelt als Firmen mit weniger Eigenkapital. Das reizt dazu, viel Eigenkapital zu bilden, und das ist eine gute Versicherung.Sie beschäftigen 2 000 Mitarbeiter in Deutschland. Wie schätzen Sie den Standort mit der neuen schwarz-roten Regierung ein?Total rosig (lacht). Aber im Ernst: Wir haben unter der schwachen Entwicklung des Baumarktes in Deutschland gelitten. Aber es hat sich gezeigt, dass unsere Unternehmenskultur auch bei schlechtem Wetter funktioniert. Wir wachsen in Deutschland wieder, und ich hoffe, dass der Tiefpunkt für die Branche nun endlich erreicht ist. Deutschland sollte wieder in die Rolle des Motors innerhalb Europas schlüpfen und nicht als Bremsklotz verweilen.
Das Gespräch führten Jan Dirk Herbermann und Oliver Stock.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: Michael Hilti. Michael Hilti
  • Der Firmenerbe Als ältester Sohn von Martin Hilti, erfolgreicher Unternehmer der Bau-Zulieferbranche, ist der berufliche Weg von Michael Hilti vorgezeichnet. Nach Betriebswirtschaftsstudium und ersten beruflichen Erfahrungen bei der Chase Manhattan Bank in London steigt Hilti mit 27 Jahren in den väterlichen Betrieb ein. Schon vier Jahre später wird er 1977 in die Konzernleitung berufen und übernimmt von seinem Vater 1990 die operative Leitung des Konzerns, die er bis 1994 innehat.Seitdem ist er Präsident des Verwaltungsrates. Schon früh erkennt der heute 59-Jährige die Bedeutung der Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter: Zehn Prozent der Investitionen fließen in die unternehmenseigene Bildungsarbeit. In seiner Freizeit sammelt der Kunstliebhaber Antiquitäten. Außerdem wird er gelegentlich auf dem Golfplatz und auf der Skipiste gesehen.
  • Der KonzernMichael Hilti richtet den Konzern schon früh international aus und beschränkt sich dabei auf die Fertigung der Schlüsselkomponenten. Von den 16 000 Mitarbeitern arbeiten nur 2 000 in der Produktion. Bekannt ist der Name Hilti für seine Geräte für die Direkt- und Bohrmontage sowie für seine Befestigungs- und Abbautechnik. Zudem gibt es ein kräftiges Standbein in der Bauchemie.Im Geschäftsjahr 2004 betrug der Umsatz 3,3 Milliarden Franken, der Reingewinn stieg im Vergleich zum Vorjahr von 186 Millionen auf 231 Millionen Franken.
Dieser Artikel ist erschienen am 27.12.2005