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En garde

Ulrike Heitze
Eigentlich sollen Jahresgespräche zwischen Chef und Mitarbeiter Einigkeit schaffen und die Motivation heben. In der Praxis aber enden sie nicht selten im Scharmützel zweier ungleicher Gegner und hinterlassen jede Menge verbrannter Erde. Wer dagegen die Regeln beherrscht, hat mehr vom Reden - hüben wie drüben.
Schon die Begrüßung lässt nichts Gutes erwarten. "Sie wussten doch, dass wir mehr Erlöse erwirtschaften müssen. Sie hätten sich mehr Mühe geben müssen!" Für Lisa Hoffmann (Name geändert) geraten die Jahresgespräche mit ihrer Vorgesetzten regelmäßig zum Horrortrip. "Bei so einer Breitseite, noch dazu völlig ungerechtfertigt, muss man erst mal schlucken", gesteht die 31-Jährige. "Meine Chefin reicht gerne den Druck von oben ungefiltert nach unten durch. Am Anfang war mir da oft zum Heulen zumute."

Heute, nach zwei hartgesottenen Vorgesetzten und einigen Runden im Ring, ist die Projektmanagerin eines großen Verlagshauses kampferprobt: Akribisch vorbereitet, kann sie inzwischen auch mit komplizierten Chefs konstruktive Jahresgespräche führen und Gehaltserhöhungen oder Weiterbildungen aushandeln. "Angenehm ist die Sache immer noch nicht, aber damit kann ich leben. Schließlich ist das, was dort besprochen wird, wichtig für meine weitere Entwicklung", stellt Lisa Hoffmann fest.
Obwohl mittlerweile das Gros der deutschen Unternehmen auf die regelmäßigen Feedback-Gespräche zwischen Mitarbeitern und Chefs schwört, sind sie bei vielen Angestellten ungefähr so beliebt wie ein Zahnarztbesuch. Nach einer aktuellen karriere-Umfrage (siehe Grafik) handhaben die meisten Befragten die Gespräche nach dem Motto: Augen zu und durch. Jeder Dritte hakt das Gespräch als uneffektive Pflichtübung ab, für sieben Prozent ist es gar der Angsttermin des Jahres. Ein weiteres Drittel verzichtet gleich ganz darauf, regelmäßig Feedback einzufordern, weil Jahresgespräche - ein Segen - in ihren Unternehmen nicht vorgeschrieben sind. Lieber lassen Mitarbeiter es zu, dass der Erfolg ihres Meetings und damit ihre Jobperspektiven allein von den Führungsqualitäten des Chefs abhängen. Ein Vabanque-Spiel, denn viele Vorgesetzte hassen diese "Zeugnistermine" genauso wie ihre Angestellten. Einen Mitarbeiter zu tadeln oder ungeliebte Botschaften aus dem Vorstand nach unten weiterzureichen, macht niemandem Spaß und erfordert ein hohes Maß an Kommunikationsgeschick

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Ziel: Zwei Sieger
Die Theorie ist simpel: Chef und Mitarbeiter setzen sich zusammen, werfen einen kritischen Blick auf zurückliegende Leistungen und schauen dann nach vorn: Was ist gut gelaufen? Was schlecht? An welcher Schraube lässt sich drehen? Was erwartet die Geschäftsführung? Wohin will der Mitarbeiter?
Dieser Interessenabgleich sichert dem Chef ein reibungsloses Tagesgeschäft und die Umsetzung der Unternehmensziele. Dem Mitarbeiter bietet sich die Chance, Karriereschritte, Gehaltserhöhungen, Perspektiven einzufordern und Selbst-PR zu betreiben. Ein Gespräch ist gut gelaufen, wenn beide ihr Anliegen vorgebracht haben und mit der Vereinbarung leben können. Die Realität sieht oft anders aus: Die Gespräche enden bestenfalls unproduktiv, manche killen sogar noch den letzten Funken Motivation. "Auf drei gute Termine kommen zwei unprofessionelle oder halbherzige", schätzt Personaltrainer und Buchautor ("Die Geheimnisse der Chefs") Martin Wehrle. Dahinter steckt weniger böse Absicht, als vielmehr Überforderung oder schiere Gedankenlosigkeit

Die Macken der Chefs
Letztlich hängt der Erfolg jedes Jahresgesprächs vom Können und von der Motivation seiner Protagonisten ab. Und damit ist es oft auf beiden Seiten nicht so weit her.
Lieblingsfehler der Chefs: Schwadronieren. Führungskräfte sind meist gute Redner, aber lausige Zuhörer. Und so werden Zielvorgaben und Erwartungen an den Mitarbeiter mehr verkündigt als besprochen, geschweige denn abgestimmt oder gemeinsam erarbeitet. Bei der Definition von Zielen haben zu viele Vorgesetzte nur ihre eigenen und die des Unternehmens auf dem Schirm. Natürliche Reaktion des Mitarbeiters: Frust. Denn er findet mit seinen Wünschen in diesem Gespräch nicht statt.
Arbeitspsychologin Brigitte Winkler von der Unternehmensberatung A47-Consulting wundert das kaum, denn oft gehen Chefs nicht ausreichend vorbereitet in den Termin. Wie sollen sie da konstruktiv auf die Leistung anderer eingehen. "Das ist nicht nur unhöflich, sondern auch höchst uneffektiv."
Ebenfalls beliebt, gerade in Unternehmen mit insgesamt bescheidener Diskussionskultur: die jährliche Generalabrechnung nach dem Motto "Was ich meinem Mitarbeiter immer schon mal unter die Nase reiben wollte". Erreicht wird meist das Gegenteil vom erhofften positiven Ruck: Die Fronten verhärten sich, der Angegriffene vollzieht die innere Kündigung.
Konstruktive Kritik - konkret, fair, regelmäßig, nie persönlich, immer lösungsorientiert - ist eine schwere Lektion, die ungeübte Chefs wie Mitarbeiter nur selten beherrschen. Hinzu kommt vielfach der Eindruck, dass sich viele Führungskräfte ein gewisses Wohlwollen dem Mitarbeiter gegenüber selbst als Schwäche anlasten und es sich ergo gleich verkneifen

Das Kaninchen-Syndrom
Doch nicht nur Vorgesetzte tragen Schuld am Kommunikationsdesaster. Auch die Sparringspartner steuern ihr Scherflein bei, wenn sie schicksalsergeben im Stuhl versinken. "Wenn Sie wissen, dass Ihr Chef ein schlechter Fahrer ist, dann ist doch die Frage, ob Sie ihn einfach fahren lassen und Sie sich stets unwohl fühlen oder ob Sie ihm nicht besser unauffällig ins Lenkrad greifen", gibt Trainer Wehrle zu bedenken.
Leicht gesagt, wenn der Chef wie Gottvater auftritt oder, schlimmer noch, um seine Autorität fürchtet. Je schwieriger der Vorgesetzte, desto besser sollten Mitarbeiter ihre Einwände verpacken. Statt ihn direkt mit seinen Versäumnissen zu konfrontieren, weist man besser nur auf die Konsequenzen hin und bietet gleich Lösungen an, etwa so: "Weil die Information erst drei Tage vorher kam, konnte die Änderung nicht mehr eingearbeitet werden. Damit das nicht mehr vorkommt, könnten wir vielleicht die Abläufe folgendermaßen verändern ..." Solche verbalen Schleichwege findet aber nur, wer sich ausreichend vorbereitet und klar weiß, um welche Themen er kämpfen und welche Veränderungen er herbeiführen will.

Perfider Perfektionswahn
Doch wo die Auseinandersetzung mit den eigenen Leistungen eigentlich zu einer realistischen Einschätzung der Lage führen sollte, neigt der Mensch gerne zum Schönreden. "Mitarbeiter glauben, sich in diesen Gesprächen als perfekt darstellen zu müssen, fangen an zu taktieren und sich zu rechtfertigen", stellt Unternehmenscoach Susanne Alwart, Inhaberin des Instituts Alwart + Team, fest. Einen besseren Eindruck hinterlässt, wer auch die eigenen Fehler einräumt und Bereitschaft signalisiert, daran zu arbeiten. "Klar, in manchen Unternehmen herrscht eine Kultur, in der ein Schuldeingeständnis Kamikaze wäre", gibt sie zu. "Aber allzu dick aufgetragene Perfektion kann auch da unglaubwürdig wirken. Wo man damit rechnen muss, dass einem Selbsterkenntnis ausschließlich negativ angelastet wird, muss man sie schwächer dosieren."
Dass auch in gut geführten Abteilungen Jahresgespräche in die Hose gehen, liegt oftmals an dem fehlenden Verständnis für die Gegenseite. So unterschätzen viele die Sandwichposition des Chefs: Von oben drücken rigide Umsatz- und Ergebnisziele, von unten die Ansprüche des Teams. Dazwischen steckt eine Führungskraft, die zur Exekution gezwungen ist und nur begrenzte Spielräume hat. Wenn sich ein Chef auf interne Zwänge beruft, ist er nicht zwangsläufig nur zu faul zum Verhandeln

Hält länger als gedacht
Auch die Halbwertzeit von Jahresgesprächen schätzen viele Mitarbeiter falsch ein. Aus dem Eindruck "Läuft doch alles ganz glatt und mehr Gehalt springt sowieso nicht heraus" folgern viele: "Wozu noch groß reden?" Zu kurz gedacht, findet Personalexperte Wehrle. "Diese Gespräche wirken nicht bloß für dieses eine Jahr. Es geht auch um die Langzeitentwicklung eines Arbeitsverhältnisses." Ein allzu anspruchsloser Gesprächspartner signalisiert dem Chef ein ums andere Mal ein undynamisches "Danke, ich will nicht gefördert werden".
Was Eigeninitiative dagegen bewegen kann, hat Patricia Radtke erfahren: Seit einem Jahr ist die 33-Jährige Referentin des Controllingleiters bei den Berliner Wasserbetrieben, kümmert sich um Moderationen, Präsentationen und Orga-Fragen. Nach Jahren als Projektmitarbeiterin und -leiterin mit zahlenlastigen Aufgaben war sie irgendwann nicht mehr glücklich mit ihrem Jobprofil. Radtke nutzte deshalb ihre Jahresgespräche aktiv zur Umpositionierung in der gleichen Abteilung. Und das, obwohl bei ihrem Arbeitgeber bislang für die Belegschaft gar keine Mitarbeitergespräche vorgesehen sind.
Doch Radtke blieb am Ball. "Für mich stand immer fest: Einmal im Jahr will ich ein Feedback über meine Leistungen haben." Vor sechs Jahren hatte sie erstmals darum gebeten, und alle Chefs haben seitdem anstandslos mitgezogen. "Die Jahresgespräche haben mich dahin gebracht, wo ich hin wollte", sagt sie. "Sonst säße ich immer noch über Zahlenkolonnen."?

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Dieser Artikel ist erschienen am 22.02.2005