Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Ein bisschen Chef

Astrid Oldekop
Sie sind jung, nennen sich Team- oder Projektleiter, und sie haben Stress. Denn sie müssen führen, ohne Personalverantwortung zu besitzen. Unternehmen nutzen die willigen, billigen Nachwuchschefs - oft ohne jede Gegenleistung. Doch das soll sich ändern.
Als 20 Minuten nach Beginn des Meetings noch immer acht Stühle leer blieben, stand Thorsten Krenz* kurz vor dem Platzen. Entnervt zog der 30-jährige Maschinenbauingenieur das Meeting mit den anwesenden fünf Kollegen durch. Dann setzte er sich an seinen PC und schrieb seine Kündigung - kurz vor dem Ende seiner Probezeit.
Fünf Monate lang hatte Krenz sich in das Projekt hineingekniet, die Nächte und Wochenenden durchgeackert und um seine Anerkennung als Teamleiter gekämpft. Anfangs ließen sich die alten Kollegen beim Automobilzulieferer auch noch begeistern, doch als Krenz unter dem Druck von oben die Deadlines immer enger setzte, zog sich ein Teammitglied nach dem anderen aus dem Projekt zurück. Jeder vierte Hochschulabsolvent, schätzt Management-Trainer Christian Stöwe, muss bereits innerhalb der ersten drei Berufsjahre Teams führen, ohne mit formeller Personalverantwortung ausgestattet zu sein. Er darf weder Prämien zahlen, noch Abmahnungen erteilen, kann niemanden einstellen oder entlassen. Trotzdem soll er Mitarbeiter, die selbstbewusst, qualifiziert und oft älter sind, dazu bringen, zu tun, was er sagt. Unternehmen schätzen junge Gruppenmanager und Projektleiter und suchen laufend neue. Denn sie sind flexibel, ehrgeizig, billig und willig. Doch sie auf ihre schwierige Rolle vorbereiten und Karriereperspektiven aufzeigen - das tun die meisten Arbeitgeber nicht

Klassisch Führen war gestern
Vorbei sind die Zeiten, in denen sich Absolventen zwischen Fach- oder Führungslaufbahn entscheiden konnten und Karrierewege klar vorgezeichnet waren. In Unternehmen mit flacher werdenden Hierarchien und schnelllebigen Kooperationen sind die klassischen Führungsmodelle überholt. Das mittlere Management ist derart ausgedünnt, dass die verbliebenen Chefs kaum noch alle Aufgaben meistern können. Kleine Teams übernehmen dies.
"Die Zahl der Projekte in Unternehmen wächst rasant", weiß Claus Engel, Mitglied der deutschen Geschäftsleitung der PA Consulting Group. 80 Prozent der von karriere befragten Dax-30-Unternehmen bestätigen den Anstieg. "Innovationen, Verbesserungen und die Einführung neuer Strategien werden immer stärker über Projekte organisiert", heißt es zum Beispiel bei Continental. Fresenius Medical Care nutzt Projekte bei der Integration neuer Töchter sowie bei der Markteinführung von Produkten. Die Übernahme durch die italienische Unicredito ließ auch bei der HypoVereinsbank die Zahl der Task Forces in die Höhe schnellen.
Projekte machen laut PA Consulting Group bereits zwischen zehn und 15 Prozent der Gesamtausgaben von Unternehmen in Relation zum Umsatz aus. Bei jedem vierten Unternehmen fließen sogar über die Hälfte der Kosten dorthin. Quer durch alle Branchen wird befristet, nach härtesten Terminvorgaben und mit knappen Ressourcen auch firmenübergreifend gearbeitet

Die besten Jobs von allen


Vom Sprungbrett in die Sackgasse
Und immer gibt es ambitionierte Nachwuchskräfte, die gerne die Führung solcher Teams übernehmen - obwohl sie dadurch weder mehr Geld noch schönere Titel bekommen. Für die Unternehmen eine günstige Lösung des Problems - für die jungen Aufsteiger eine Möglichkeit, ihr Können unter Beweis zu stellen.
Für viele klingt das zunächst verlockend, wie eine karriere-Online-Befragung belegt: Die große Mehrheit der jungen Berufstätigen sieht in der Leitung von Teams und Projekten eine Chance, sich zu bewähren. Nur neun Prozent streben nach klassischen Führungspositionen, 15 Prozent wollen gar keine Verantwortung für Mitarbeiter.
Als Karrieresprungbrett taugen Projekte nur noch selten - es gibt mittlerweile schlicht zu viele davon. Nicht nur Berufsanfänger werden oft Hals über Kopf an die Spitze von Teams gesetzt, auch Mitarbeiter mit über fünf Jahren Berufserfahrung führen als Projektleiter immer häufiger Kollegen - ohne Personalverantwortung.
Projektleiter managen häufig Millionenbudgets, bewegen viel. Doch sie dürfen keine disziplinarischen Maßnahmen ergreifen, wenn es zu Konflikten kommt, haben auch keinerlei Einfluss auf das Gehalt ihrer Mitarbeiter und können Kollegen aus anderen Bereichen allenfalls überreden, sich überhaupt in das Team einzubringen.
Mit beruflichen Vorteilen werden die Pseudo-Chefs selten belohnt. "Weit weniger als die Hälfte der Unternehmen bietet einen Karrierepfad für Projektleiter. Auch Bonuszahlungen sind kaum üblich", resümiert Claus Engel

Projekte als Wertvernichter
Schon schimpft Manfred Gröger von der FH München Projekte den Wertvernichter Nummer eins in deutschen Organisationen. Eine neue Studie von PA Consulting bestätigt: Nur 64 Prozent aller Projekte führen überhaupt zum Erfolg.
Kein Wunder. Kaum ein Projekt- oder Teamleiter wird auf seine Aufgabe professionell vorbereitet, hat Complexity Coach Bernd Schulte Osthoff beobachtet. "Die Mitarbeiter lernen Projektleitung on the job. Wenn ein IT-Projekt nicht klappt, schult man nicht den Leiter, sondern tauscht ihn aus. Die Leute haben keine Zeit mehr, grau zu denken, da wird nur noch schwarz-weiß entschieden." Junge Führungskräfte geben den Zeit- und Kostendruck nur allzu oft an ihr Team weiter. "Wenn ein Projektleiter mit Tempo 220 auf einen Abteilungsleiter trifft und sagt, bis morgen brauche ich die Lösung, da führt kein Weg dran vorbei, dann wird viel Porzellan zerschlagen", erzählt Christian Stöwe von der Managementberatung Profil M.
Projektleiter sitzen zwischen allen Stühlen. Sie müssen mit Menschen aus verschiedensten Bereichen zusammenarbeiten, die alle noch zusätzliche andere Aufgaben und unterschiedliche Interessen haben. Kaum einer nimmt sich Zeit zu überlegen, wo die Minenfelder schlummern und bei wem man anecken könnte. Stöwe: "Es ist besser, vorher zum Leiter der Nachbarabteilung zu gehen und mit ihm den Einsatz seiner Leute im eigenen Projekt durchzusprechen, als die Situation eskalieren zu lassen.


Crashkurs: So fahren Sie jedes Team vor die Wand

1. Gottvater spielen: Ihr Trumpf ist das Herrschaftswissen. Halten Sie Ihr Team über Sinn, Ziele und Entwicklung des Projekts im Unklaren. Fachkenntnisse geben Sie auf keinen Fall weiter

2. Den Einpeitscher geben: Schicken Sie am Freitagabend E-Mails mit Deadlines bis Montag früh. Setzen Sie Meetings um sieben Uhr morgens an. Rufen Sie Ihre Kollegen um Mitternacht mit einer belanglosen Frage an. Verzichten Sie auf jede Entschuldigung, fragen Sie stattdessen: "Warum sind Sie eigentlich nicht im Büro?

3. Verwirrung stiften: Sie können es ohnehin niemandem recht machen. Deshalb sollte auch keiner wissen, wo sie stehen. Geben Sie Ihren Senf zu jedem Detail und ändern Sie Ihre Meinung stündlich. Versprechen Sie mehreren Teammitgliedern dasselbe. Bei Konflikten suchen Sie das Weite

4. Zugpferde zu Tode hetzen: Wer etwas kann, kann auch noch mehr. Wer eine schwere Aufgabe gut macht, schafft auch noch zusätzliche lästige Jobs. Spendieren Sie den Faulen einen Kaffee und knallen Sie die Leistungsträger mit Arbeit zu.

5. Schwein sein: Geben Sie die Arbeitsergebnisse Ihrer Mitarbeiter grundsätzlich als Ihre eigenen aus. Stellen Sie sich immer in den Vordergrund. Kritisieren Sie einen Mitarbeiter für seinen schlechten Pullovergeschmack gerade dann, wenn er besonders gute Ergebnisse vorlegt

Anti-Regeln für ITler unter: www.itspeople.de/skurril


Auf die Guten setzen
Stöwe rät, vor Projektstart mit allen Teammitgliedern einzeln ausführlich über ihre Erwartungen zu sprechen. Will der Kollege eine interessante Tätigkeit? Sucht er Möglichkeiten, sich zu profilieren? Schließlich ließen sich Mitarbeiter nicht allein durch Geld motivieren. Wer sich im Team mit schwierigen Typen auseinandersetzen muss, sollte darüber seine Leistungsträger nicht vergessen. "Kümmern Sie sich um die Guten, halten Sie die ausgelastet", rät Stöwe. "Machen Sie einen Plan, wie Sie die Schwierigen ins Team einbinden, ziehen Sie ihn konsequent und in einem klaren Zeitrahmen durch." Kollabiert die Teamarbeit, bleibt nur der Weg zum direkten Chef. Kein schöner Gang - zeigt er doch, wie wenig Kompetenzen eine Führungskraft ohne Personalverantwortung eigentlich hat.
Doch es tut sich was im Moloch der Projektarbeit, meint Thomas Aleweld von der Personalberatung Hewitt Associates: "Der Status einer Person in einem Unternehmen wird sich künftig durch die Wichtigkeit der geleiteten Projekte definieren." Schon heute nutzt Continental Projektleitungen als Personalentwicklungsmaßnahme. Und die Münchner Rück hat "die Mitwirkung an Projekten aufgewertet". Claus Engel von PA Consulting Group ist überzeugt: "Schon bald wird es Voraussetzung sein, zwei bis fünf Jahre lang erfolgreich Projekte geleitet zu haben, um Karriere zu machen."
Auch Maschinenbauingenieur Thorsten Krenz hofft auf diesen Trend. Der 30-Jährige fand schon bald eine neue Stelle in einem Automobilkonzern - und übernahm abermals eine Projektleitung. Doch diesmal suchte er sich einen Mentor. Jede zweite Woche bespricht er nun mit dem erfahrenen Kollegen den Fortgang des Projekts. Er weiß: Kommunikation und Konfliktvermeidung ist das A und O des Führens ohne Personalverantwortung. "Ich bin durch eine harte Schule gegangen. Das kommt mir heute zugute.

*Name von der Redaktion geändert
Zähmung der Widerspenstigen

Lehnen Sie sich zurück und schauen Sie sich Ihr Team einmal genau an. Lauter schwierige Typen, die meckern, mauern, Diva spielen? Mag sein. Solche Typen hat jede Gruppe. Sie müssen sie nur zu nehmen wissen

Das Alpha-Tier
Der aggressive Kämpfer spekuliert auf Ihren Platz? Er trifft Absprachen, ohne Sie zu informieren, spielt gern den Chef und sucht Verbündete gegen Sie? Stellen Sie ihn zur Rede. Kitzeln Sie seine wahren Ambitionen heraus. Und kommen Sie mit ihm ins Geschäft: Zieht er mit an Ihrem Strang, sorgen Sie dafür, dass er sich im Unternehmen gut positionieren kann.

Die Diva
Warum muss der Typ in jedem Meeting endlose Monologe führen? Wenn das nur Sie nervt, belassen Sie's dabei. Belastet er jedoch das Team, sprechen Sie ihn unter vier Augen. Streicheln Sie seine eitle Seele: Wir wissen doch längst, was du kannst. Nutzen Sie seinen Drang zur Selbstinszenierung - lassen Sie ihn die Ergebnisse der Gruppe vor den Chefs vortragen

Der Wadenbeißer
Sitzen Sie im Raum, schwärmt er von Ihren tollen Ideen. Sind Sie draußen, torpediert er das Projekt. Den Wadenbeißer packen Sie mit nackten Fakten. Decken Sie die Gründe für sein destruktives Verhalten auf: Fühlt er sich ungerecht behandelt? Dagegen können Sie argumentieren. Ist er der frustrierte Stellvertreter, ködern Sie ihn mit einer Aufgabe, die ihn reizt

Der Träge
Ist Ihr Kollege restlos überfordert oder einfach nur demotiviert und deshalb faul? Hält er das Projekt für überflüssig? Sagen Sie ihm klar, was Sie von ihm erwarten. Überlegen Sie gemeinsam, was ihn motiviert. Eine neue Aufgabe, Fachwissen oder Möglichkeiten zur Selbstdarstellung? Bieten Sie ihm eine attraktive Aufgabe als Gegengeschäft für seine Verhaltensänderung

Der Verpisser
Der Kerl übernimmt keine Verantwortung, hält sich raus und macht sein eigenes Ding? Klären Sie, ob ein Missverständnis vorliegt. Vielleicht hat ihn sein Chef nur als Beobachter in Ihr Team geschickt, während Sie auf seine aktive Mitarbeit gezählt haben. Kommunizieren Sie klar, welche fachliche Rolle er im Team hat. Sie brauchen seine Arbeit. Nageln Sie ihn darauf fest.


Dieser Artikel ist erschienen am 10.05.2006