Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Ein Außenseiter als Ruhrbaron

Von Martin Noé, Handelsblatt
Der Hotel-Raum heißt ?Buntspecht?. 82 Quadratmeter Deutschland, zu mieten für 410 Euro täglich. Wir sind in Heiligenhaus, 20 Autominuten von Essen entfernt. Respektable Einfamilienhäuser an Kiefern und fröstelnden Buchen. Alles deutsch, sehr deutsch. Denkt man.
ESSEN/HEILIGENHAUS. Die Tür geht auf. Zwölf Männer sitzen am Tisch. Sie haben ihre Jacketts abgelegt. Sie sagen ?Harry?, ?Klaus?, ?Gert? oder ?Heinz-Werner? zueinander. Sie sprechen Englisch. Sie reden über ?Issues Management?, haben nachher ?Lunch?, und wenn sie inklusive Top 14 ?Any other business? alles im Halb-Stunden-Takt abgearbeitet haben, können sie ein bisschen frische Luft schnappen, bevor es am Abend um ?Leadership? geht, also um alles.Willkommen beim wahren Führungsgremium der Rheinisch-Westfälischen Elektrizitätswerks Aktiengesellschaft, RWE, gegründet im Jahre 1898 in Essen unter Hilfe des Industriellen Hugo Stinnes. Heute trifft sich in Heiligenhaus das ?Group Business Committee? (GBC), und nichts könnte einen besseren Vorschein geben auf das, was ?Harry?, mit vollem Namen Harry Roels, aus einem der traditionsreichsten deutschen Unternehmen machen will: einen Konzern, so international wie Coca-Cola, Strom oder Wasser, der mehr oder weniger zufällig seinen Sitz in Deutschland hat.

Die besten Jobs von allen

Harry Roels ist 1,94 Meter groß, hat große, blaue Augen und, dazu passend, eine große Nase. Er ist 55 Jahre alt und Holländer, ein schlanker Mann mit vollem, dunklem Haar, blau-weiß gestreiftem Hemd und goldenen Manschettenknöpfen. Er sitzt zwischen den anderen Vorständen. Nur dass er als Einziger sein Handy auf dem Tisch liegen hat, zeigt seine herausgehobene Stellung. Am Ende der Diskussion, ob RWE ein Issues-Management braucht, fragt er kurz in die Runde: ?Gentlemen, übernehmen wir das?? Als alle nicken, hat die Unternehmenskommunikation zwei Planstellen mehr und die Aufgabe, nun Themen wie Wasserversorgung frühzeitig zu besetzen und elegant in die Öffentlichkeit zu spielen.Seit einem Jahr ist Harry Roels Vorstandsvorsitzender der RWE. Früher wäre er damit automatisch in den Stand des Ruhrbarons erhoben worden. Heute sagt er: ?Die Philosophie des GBC ist es, gemeinsam wichtige Entscheidungen für den gesamten Konzern zu treffen und nicht nur die eigene Sparte zu verteidigen.? Oder: ?Wir sind ein internationales Unternehmen geworden. Danach muss sich auch unser Managementstil richten.?Die zwölf Männer hier am Tisch verdienen grob geschätzt knapp 20 Millionen Euro im Jahr. Es sind die Vorstände der RWE AG, die Vorstandsvorsitzenden der großen operativen Unternehmen wie RWE Energy oder RWE Power und der Chefstratege des Hauses. Für ihr Geld müssen sie seit neuestem aber auch Sachen tun, wovon sie früher allenfalls im ?Harvard Business Manager? gelesen haben. Ein Management-Audit haben sie bereits hinter sich, inklusive zweistündigen Gesprächs mit einem Unternehmensberater von Egon Zehnder. Eine Balanced Score-Card mit ihren Geschäfts- und persönlichen Zielen zeigt ihnen, welchen Job sie im laufenden Jahr machen müssen. Fragebogen haben sie ausgefüllt für den Management-Trainer eines piekfeinen Lausanner Instituts. Und an diesem Abend müssen sie vor ihren Kollegen in Heiligenhaus darüber reden, wie ihr Leben so verlaufen ist, mit seinen Höhen und den Tiefen. Jeder hat dafür 15 bis 20 Minuten Zeit. Alles ganz entspannt, aber eins dürfen die Manager dabei nie vergessen: dass es hier in letzter Instanz immer um eins geht: um ihre Karriere.?Wir haben intensiv über Leadership diskutiert. Am Ende haben wir uns noch stärker als Team gefühlt ? eine Bereicherung für uns alle?, resümiert Roels. Und ein Vorstand, der dabei war, ergänzt zufrieden: ?Hier wird eine neue Identität für RWE geschaffen.?So wird heute Unternehmensgeschichte gemacht, es geht voran bei RWE. Die zuvor komplizierte Führungsstruktur hat Roels in seinem ersten Jahr gestrafft. 1 000 Manager wurden überflüssig. Die Aktie bewegt sich seit Herbst endlich nach oben. Die Analysten sind zufrieden. Roels hat schneller als erwartet Schulden abgebaut, er hat, auch dank deftig erhöhter Strompreise, ein gutes Betriebsergebnis abgeliefert. Eine Erfolgsgeschichte also?Nicht ganz. Oder jedenfalls noch nicht ganz. Einer der Vorstände, den sie vorher mit ?Heinz-Werner? angesprochen haben, RWE-Energy-Chef Ufer, ist ein Symbol für Roels? Probleme. Nach Ufers Sitzung mit den Personalberatern von Zehnder entschied der Holding-Vorstand, dass Ufer leider nicht für seinen bisherigen Job geeignet sei. Seitdem führt er sein Amt kommissarisch, und Roels, der auf dieses Thema gar nicht gerne angesprochen wird, hat immer noch keinen Nachfolger gefunden. Top-Manager des Konzerns sehen in der Degradierung Ufers auf Grund eines Beratervotums und der fehlenden Neubesetzung einen doppelten Beleg für eine von ihnen erkannte Schwäche: ?Roels ist sehr unsicher?, hat einer festgestellt. Und ein anderer ergänzt: ?Er kann sich nicht entscheiden.? Dass er Gelsenwasser nicht gekauft hat, obwohl der Versorger ideal gepasst hätte, wird kritisch angemerkt. Oder dass er sich auch im Falle des Kraftwerksbetreibers Steag, noch in Besitz der RAG, nicht zu einer klaren Position durchringen könne.Andere verteidigen ihn: ?Die Veränderung geht sehr schnell. Dadurch trifft er nicht bei jedem auf Zuneigung. Wir gehen durch eine schwere Zeit?, sagt das Aufsichtsratsmitglied Ralf Hiltenkamp, im Gesamtbetriebsrat von RWE Umwelt. ?Ich sehe es mit Genugtuung, dass Roels die verkrusteten Strukturen aufbricht?, assistiert der Großaktionär und Düsseldorfer Oberbürgermeister Joachim Erwin und fügt an: ?Er ist mit persönlich sehr sympathisch?, um dann aber doch anzumerken: ?Es fehlt die Message für die Börse, wie es weitergeht.? Ein Vorstand eines anderen Ruhrgebietskonzerns warnt davor, den negativen Stimmen zu viel Gehör zu schenken: ?Bei RWE gibt es etliche, die meinen, dass sie die besseren Vorsitzenden wären.? Schließlich sei Roels ?kein Insider?.Genau das ist seine Schwäche und Stärke zugleich. Roels hat 30 Jahre beim Ölkonzern Shell gearbeitet, zuletzt als Vorstandsmitglied. Der frühere WestLB-Chef und jetzige RWE-Aufsichtsratsvorsitzende Friedel Neuber holte ihn, weil er einen wollte, der den innerhalb weniger Jahre zu einem weltweiten Anbieter von Strom, Gas und Wasser verwandelten Ruhrgebietskonzern tatsächlich zu einem internationalen Unternehmen macht. ?Unser Management wird in drei Jahren genauso international sein, wie das Unternehmen es jetzt schon ist?, hat Roels als Parole ausgegeben. Neuber schien einer richtig, der eben nicht mit den Verhältnissen im Ruhrgebiet verwoben ist, einer, der keine alten Rechnungen und Schulden hat. Besonders nicht mit den kommunalen Aktionären, die mit 35 Prozent der Anteile in vielen Dingen über eine Sperrminorität im Aufsichtsrat verfügen.Inzwischen hat Roels ihre Macht kennen gelernt. ?Die kommunalen Beziehungen sind mir sehr, sehr wichtig. Denn die Kommunen sind nicht nur Anteilseigner, sondern gleichzeitig wichtige Kunden?, sagt er pflichtschuldig. Bis zum Herbst 2003 aber hatte er das offenbar nicht zur Gänze erkannt. Mit Ultimaten versuchte er, die kommunalen Aktionäre der RWE Gas zu zwingen, die neue Struktur des Konzerns anzuerkennen. Doch nichts half. Erst als Aufsichtsrat Neuber mit dem Wortführer, Dortmunds OB Gerhard Langemeyer, einig wurde und RWE mehr Geld als angekündigt bezahlte, wurde die Blockade gelöst. Zwar beharrt Roels darauf, er habe den Deal gemacht ? ?Am Ende habe ich mit (dem Vertreter der kommunalen Aktionäre) Wolfgang Schäfer in Vier-Augen-Gesprächen die Variante entwickelt, auf die wir uns geeinigt haben? ?, doch erst dank Neubers Eingreifen erhielt Schäfer überhaupt das Verhandlungsmandat.Dass Roels im Gas-Fall eine Schwäche gezeigt hat, sehen aber sogar seine Verteidiger so. ?Er hat das Geflecht der Kommunen nicht richtig eingeschätzt?, sagt ein Vorstand eines Nachbarkonzerns. ?Er muss noch ein Stück unsere Kultur im Ruhrgebiet kennen lernen?, erläutert Düsseldorfs OB Erwin.Tatsächlich fragen sich viele, ob Roels schon an Rhein und Ruhr angekommen ist ? was auch damit zu tun hat, dass kaum einer etwas über ihn persönlich weiß. Geschichten wie diese werden verwundert kolportiert: Als er sich vergangenen Frühling einen Brückentag genommen und das Sekretariat ihn auf dem Handy angerufen habe, da habe er verärgert geantwortet: ?Ich bin heute privat.??Es ist mir wichtig, dass mein Privatleben privat bleibt?, betont er, bevor er zögernd doch einige Wegmarken seines Lebens nennt. Sein Vater, ein Beamter, starb, gerade 49 Jahre alt, als er 17 war, der älteste von vier Brüdern. ?Das hat mich geprägt. Das ist eine wichtige Tatsache in meinem Leben?, sagt Roels. Von da an, lässt sich vulgärpsychologisch schließen, war er der Verantwortliche nicht nur seines Lebens. Er studierte physikalische Chemie in Leiden, wollte eigentlich noch einen MBA in BWL dranhängen, doch dann kam Shell, kamen viele Lebensstationen rings um den Erdball. ?Da lernt man Flexibilität?, resümiert er. Er trieb viel Sport, Squash, Rugby, Hockey, Golf (Handicap 24), heute fährt er, wenn er mal kurzfristig Zeit hat, Fahrrad oder wandert.Familie ist sehr wichtig für ihn. Er hat zwei Töchter, beide gerade erwachsen. Seine Frau ist hohe Beamtin, Generaldirektorin im niederländischen Verkehrsministerium, und wohnt in Den Haag. Die beiden treffen sich am Wochenende mal dort, mal im Essener Süden, wo er ein Haus hat. Neulich habe er sich mit ihr Berlin angeschaut, erzählt Roels: ?Deutschland jetzt besser kennen zu lernen, empfinden meine Frau und ich als Bereicherung.?Zu Berlin, zu Deutschland gehört auch die Energiepolitik. Derzeit steht es hart auf hart mit der Bundesregierung in der Frage, wie viele Kohlendioxid-Zertifikate RWE künftig kaufen muss, um seine Braunkohlekraftwerke noch betreiben zu dürfen. Wenn Bundesumweltminister Jürgen Trittin sich mit seinen Vorstellungen durchsetzt, wird es ab 2012 heikel für die Braunkohle.Doch Roels hält sich zurück, wiederum aus Unsicherheit, wie viele vermuten. Ein anderer Chef eines Energiekonzerns berichtet von einem Treffen der Vorstandsvorsitzenden mit dem Bundeskanzler. Dabei habe Roels, von Gerhard Schröder um seine energiepolitischen Vorstellungen gebeten, zur Aktentasche gegriffen und eine Viertelstunde lang eine Vorlage extemporiert. ?Alle waren verwundert?, meint der Konzernchef. Schröder habe eine persönliche Stellungnahme erwartet.Zur Energiepolitik will Roels derzeit gar nichts sagen. Und wenn man ihn nach Schwächen seines ersten Jahres fragt, verhärtet er sichtlich, zupft sich am Krawattenknoten und verweigert den Kommentar mit Sätzen wie: ?Mein Stil ist es, nie zurückzublicken. Wichtiger ist es, zu lernen und nach vorne zu schauen.? Er ahnt wohl, dass auch er sich ein wenig ändern muss, wenn er RWE erfolgreich verändern will.Ganz verlegen reagiert der große, höfliche Mann, als er auf ein Foto in seinem Büro angesprochen wird, hoch oben über Essen, im 25. Stock des gläsernen RWE-Turms. Das gerahmte Bild zeigt ihn und den ehemaligen chinesischen Präsidenten Jiang Zemin im Jahre 2001. Damals war Roels noch bei Shell. Eilends greift er jetzt zu zwei anderen Fotos, die noch ungerahmt neben dem Zemin-Bild auf dem Sideboard liegen. Sie dokumentieren einen Besuch Roels bei der RWE-Braunkohle-Tochter. Diese würden bald gerahmt, versichert er wie entschuldigend.
Dieser Artikel ist erschienen am 28.01.2004