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Dominik von Ribbentrop

Die Fragen stellte Peter Nederstigt
Foto: Kayser/Webmiles AG
Wer viel fliegt, sammelt Meilen. ?Und wer viel surft, sammelt Web-Meilen?, sagten sich Anfang 1999 Investment-Banker Dominik von Ribbentrop und seine beiden Kompagnons Loretta Würtenberger und Patrick Boos. Analog zum Miles-&-More-Programm der Lufthansa baute die Webmiles AG ab März 1999 ein Rabattsystem für das Internet auf. Nachdem der Börsengang platzte, kaufte Bertelsmann im Herbst 70 Prozent des Unternehmens.
Herr von Ribbentrop, vor einem Jahr haben Sie im Handelsblatt angekündigt, Webmiles wolle noch 2000 an die Börse gehen. Stattdessen gehört Ihre Firma jetzt mehrheitlich dem Bertelsmann-Konzern. War Ihnen das Börsenparkett zu glatt?

In der Tat liefen seit Mitte Januar 2000 die Vorbereitungen für unseren Börsengang im Mai auf Hochtouren. Doch als im April der Aktienkurs unserer amerikanischen Vergleichsunternehmen Netcentives und Mypoints um 50 bis 60 Prozent einknickte, war ich mir sicher, dass wir die 100 bis 120 Millionen Mark nicht bekommen würden, die wir an der Börse für unsere Expansion im Ausland sammeln wollten. Bei einem Strategiewochenende am Tegernsee überzeugte ich Ende April auch meine beiden Mitgründer davon, dass wir uns nach neuen Finanzierungsquellen umschauen müssen. Als Alternative kam neben einer neuen Finanzierungsrunde eine strategische Partnerschaft in Frage. Schon wenige Wochen später ist Bertelsmann auf uns zugekommen.

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Ging es Ihnen bei der Beteiligung nur ums Geld, oder hat die Partnerschaft mit einem Unternehmen der Old Economy noch andere Aspekte?

Natürlich ging es auch um Geld. Wir haben von Bertelsmann feste Zusagen über einen höheren zweistelligen Millionenbetrag, damit wir unsere Ziele weiterverfolgen können. Und durch die Partnerschaft zu anderen Bertelsmann-Töchtern sparen wir auch sehr viel Geld. Aber die Bertelsmann Service Group verfügt über weitere Vorzüge, die für Web-miles mehr Wert sind als Geld: Internationalität und der Zugang zu wichtigen Kunden. Vor allem aber die Erfahrungen im Aufbau eines großen Kundenbindungssystems. Dafür brachten wir einen Vorsprung von 18 Monaten vor der Emil GmbH ein, unserem Wettbewerber bei Bertelsmann. Für Bertelsmann war es daher ein glücklicher Zufall, dass unser Börsengang gescheitert ist.

Fühlen Sie sich immer noch als ihr eigener Chef oder als Angestellter von Bertelsmann?

Der Einfluss von Bertelsmann darf auch nicht überschätzt werden. Für uns hat sich wenig geändert. Wir machen die gleiche Arbeit, kommen zur gleichen Zeit ins Büro und berichten an einen Aufsichtsrat ?nur dass dort jetzt drei Bertelsmann-Vertreter sitzen. Natürlich haben wir die Mehrheit und damit die ?optische? Selbstständigkeit verloren, aber dafür viel mehr gewonnen. Doch man darf natürlich auch nicht den Tag schönträumen: Heute sitzt der Aufsichtsrat am längeren Hebel. Trotzdem bin ich im Nachhinein froh, dass wir so frühzeitig neues Kapital benötigt haben und uns nach einem Partner umschauen mussten. Beim gegenwärtigen Stand der New Economy ist es viel schwieriger, einen strategischen Partner zu finden.
Dieser Artikel ist erschienen am 07.03.2001