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Die ewigen Kronprinzen

Von Julia Leendertse
Jahrelang schuften und doch nie an der Spitze: Finanzmanager haben ein hartes Los. Als ewige Zweite beerben sie ihren Chef nur selten. Dabei haben sie seit Mitte der 90er-Jahre enorm an Macht gewonnen. Die sieben Todsünden, die Finanzleute um ihre Karriere bringen.
Der eine wollte, der andere kam zum Zug: Allianz-Finanzvorstand Paul Achleitner (rechts) und Vorstandschef Michael Diekmann. Foto: dpa
Mit 16 stritt sich Paul Achleitner mit seinem Vater und riss von zu Hause aus. Mit 28 promovierte er an der Elite-Uni St. Gallen und wurde Unternehmensberater. Mit 31 ging er ins Investment-Banking und stieg mit 37 Jahren zum Deutschland-Chef von Goldman Sachs auf. Mit 43 heuerte er als Finanzvorstand bei der Allianz an. Mit 46 verpasste er dort um ein Haar den Sprung zum Vorstandschef des zweitgrößten Versicherungskonzerns der Welt. Das Rennen machte der Jurist Michael Diekmann.Heute ist Achleitner 50 und wohl der mächtigste Finanzvorstand der Republik. Typisch aber ist, dass nicht er, sondern ein anderer Vorstandschef wurde. Finanzvorstände stehen meist im Schatten der Konzernlenker. Sie sind das schlechte Gewissen der Organisation und zweiter Mann im Haus. Sie sind stark, üben Druck aus, haben Macht und werden als Kronprinzen gehandelt. An der ganz großen Karriere schrammen sie aber meist vorbei. Denn im letzten Moment kommt oft ein anderer von der Marktseite um die Ecke, der dem ?Herrn der Zahlen? die Show und den Posten stiehlt.

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Bei Siemens durfte sich der ehemalige Finanzvorstand Heinz-Joachim Neubürger lange Hoffnungen auf den Chefsessel machen, kam er doch mit Ex-?Mister Siemens? Heinrich von Pierer blendend aus. Am Ende aber hieß die neue Nummer eins Klaus Kleinfeld. Auch bei der Deutschen Post wird Finanzvorstand Edgar Ernst schon lange als Kronprinz von Postchef Klaus Zumwinkel gehandelt. Neuerdings jedoch spekulieren die Medien, dass Service-Vorstand Frank Appel in Zumwinkels Gunst vorne liegt.
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Der ehemalige Lufthansa-Finanzvorstand Karl-Ludwig Kley ? auch ?der kleine Kley? genannt, weil er der kleine Bruder des früheren BASF-Finanzchefs Max Dietrich Kley ist ? hat das Image ?ein guter zweiter, kein erster Mann zu sein.? Und so fiel die Wahl auf ihn, als beim Chemie- und Pharmakonzern Merck ein Vertreter für Vorstandschef Max Römer gesucht wurde. Demnächst soll Kley seine Nachfolge antreten, weil ? so munkeln Branchenkenner ? der eigentliche Chef des Unternehmens sowieso nur die Familie sein will.Dabei haben die Finanzmanager seit Mitte der 90er-Jahre enorm an Macht gewonnen. Als erfahrene Kapitalmarktprofis waren sie es plötzlich, die gemeinsam mit dem CEO das Geld für neue Investitionen und Entwicklungen auf Roadshows bei Investoren und Anlegern einsammeln durften, statt im Hinterzimmer bei den Banken um Kredite zu betteln. Neben Börsengängen lernten die einst grauen Finanzverwalter, Fusionen und Übernahmen zu managen. Und boten obendrein ihren Vorstandskollegen dank modernster IT plötzlich auch noch Reportings an, die jede Bauchentscheidung in Frage stellten.Kein Wunder, dass sich die einstigen Buchhaltertypen selbst immer mehr als Chefstrategen sehen. Mit selbstbewusster Top-Manager-Rhetorik haben sie die Unternehmen auf Rendite getrimmt. Also warum nicht gleich den Taktstock in die Hand nehmen? Für die Vorstandschefs börsennotierter Unternehmen indes wurden die Finanzexperten sowieso zu unverzichtbaren Ratgebern. Eingeschüchtert von der steigenden Regulariendichte à la Sarbanes Oxley trauen sich die CEOs kaum noch, einen Schritt ohne den Finanzmanager an ihrer Seite zu tun. Selbst im Mittelstand sind sie auf dem Vormarsch. Ihre Reportings zur Unternehmenssteuerung, ihre Kenntnisse um alternative Finanzierungstechniken und die wachsende Bedeutung von internationalen Bilanzierungsstandards lassen selbst in alten Familienunternehmen den Chief Financial Officer (CFO) zur tragenden Figur werden.Nur: Trotz ihrer Macht werden sie selten Erster. ?Finanzmanagern wird unterstellt, dass sie eher in Risiko- statt Chancenkategorien denken?, erläutert Tiemo Kracht, Geschäftsführer und Headhunter bei Kienbaum: ?Sie können als Finanzmanager so professionell arbeiten, wie Sie wollen. Wenn Ihnen keiner zutraut, wirklich vorwärts strebend zu agieren, unternehmerisch zu denken, neue Marktstrategien zu entwickeln und durchzusetzen, im Kundengespräch zu überzeugen und Innovationen anzustoßen, bleibt der Chefsessel unerreichbar.? Tatsache ist: Der Vorstandschef ist der wichtigste Impulsgeber im Unternehmen.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Was Finanzmanager allles falsch machen könnenTodsünde Nummer eins, die Finanzleute meiden sollten, lautet: Sich in die Spezialistenfalle drängen lassen. ?Das ist ein typisch deutsches Phänomen?, bestätigt auch Armin Gerneth, Partner beim Personalberater Heidrick & Struggles, der spezialisiert ist auf die Besetzung von CFO-Posten. ?In den USA wechselt der Finanzer gern mal vom Controlling in den Vertrieb und anschließend in die Chefposition. In Deutschland hingegen ist man froh, einen so tollen Mann der Zahlen zu haben, und nagelt ihn auf diese Rolle fest.? Die Gegenstrategie: für Sichtbarkeit der eigenen Person und Arbeit auf der Führungsetage sorgen und operative Verantwortung etwa als Geschäftsführer übernehmen. Ein Weg, sich in der Topetage einen Namen zu machen, ist der Einstieg in die Konzernrevision. Von dort aus werden Finanzexperten ? quasi als Kettenhunde des CEOs ? um die Welt geschickt, um in den Ländergesellschaften den Top-Managern vor Ort mit ihren Zahlenwerken auf den Zahn zu fühlen.Todsünde Nummer zwei und drei für Controller mit Aufstiegswillen lauten: operative Verantwortung scheuen und seine Internationalität vernachlässigen. Todsünde Nummer vier sind zu häufige Wechsel. ?Mindestens fünf Jahre sollte ein Finanzmann bei einem Unternehmen in entscheidender Position und für den Jahresabschluss verantwortlich gewesen sein sowie substanzielle Ergebnisse in der Unternehmenssteuerung erzielt haben?, urteilt Kracht. ?Es ist kein Problem in der ersten Stelle nur drei Jahre zu bleiben, danach aber sollte die Verweildauer auf jeder weiteren Stelle steigen?, so Gerneth. Auch um den Eindruck zu vermeiden, dass vielleicht im Zahlenmanagement, im Reporting oder in der Rechnungslegung etwas nicht gestimmt hat.
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Todsünde Nummer fünf ist, den eigenen Bildungsstand zu überschätzen. ?Lebenslanges Lernen ist für Finanzleute auf jeder Ebene ein Muss?, sagt Karl Brand vom Personaldienstleister Robert Half Finance & Accounting. Das Problem: Bei der Detailtiefe des Terrains droht die Gefahr, sich zu verzetteln und nur deshalb den Anschluss zu verlieren, weil man die Übersicht verloren hat. Die richtigen Prioritäten bei der Weiterbildung zu setzen, wichtige Trends zu sehen und stets auf das richtige Pferd zu setzen, das schafft kaum einer alleine.Sechste Todsünde: Glauben, ohne Netzwerk arbeiten zu können. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche gute Netzwerke gebildet. Zum Beispiel der Verband Deutscher Treasurer, wo die Mitglieder Know-how und ihr Wissen um vakante Positionen austauschen. Die siebte Todsünde und zugleich das wichtigste Gebot lautet aber: ?If you can?t stand the heat, don?t go into the kitchen.? ? Wer keine Hitze verträgt, sollte nicht in die Küche gehen. Die Druckwelle, die der CFO von oben mitbekommt, muss er nach unten weitergeben. Er muss die ganze Organisation unter Druck setzen können. Das Problem: Das macht nicht sympathisch ? und liefert den Kollegen umso mehr Gründe, einem den Chefsessel zu missgönnen.
Dieser Artikel ist erschienen am 25.01.2007