Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Der Entrepreneur als Manager - ein Widerspruch?

Ein Entrepreneur ist kein erfahrener Unternehmer, geschweige denn ein versierter Manager. So banal diese Aussage klingt, so wichtig ist sie - gerade weil viele Gründer sie nicht wahrhaben wollen.
Ein Entrepreneur ist kein erfahrener Unternehmer, geschweige denn ein versierter Manager. So banal diese Aussage klingt, so wichtig ist sie - gerade weil viele Gründer sie nicht wahrhaben wollen. "Das stemmen wir schon!" oder "Mit der Zeit werden sich die richtigen Strukturen schon entwickeln!" sind typische Gründer-Sätze. Doch die wenigsten Neu-Manager, die sich derart selbstbewusst geben, ahnen, was tatsächlich auf sie zukommt.

Eine Unternehmensgründung und das anschließende Wachstum, das später gegebenenfalls durch einen Börsengang finanziert werden soll, stellen immens hohe Anforderungen an das Unternehmensmanagement. Dass die Manager - zumindest in der Startphase eines Unternehmens - in der Regel gleichzeitig die Gründer sind, kann zu einem Problem werden. Während es zwar auch zu Beginn neben der eigentlichen Innovation um den Aufbau des Unternehmens geht, werden die Jungunternehmer nach wenigen Monaten mit Aufgaben konfrontiert, die ihre Fähigkeiten und, noch wichtiger, ihre Erfahrungen häufig übersteigen. Aus diesem Grund werden dann wichtige, aber unangenehme Aufgaben wie zum Beispiel Controlling aufgeschoben. Doch die Selbsterkenntnis ist ein schwerer Prozess und muss nicht selten durch die Investoren beschleunigt werden.

Die besten Jobs von allen


Zwei Beispiele aus der Praxis sollen die Probleme verdeutlichen. Die Forschung, die einer Innovation meist vorausgegangen ist, muss auf Produktentwicklung umgestellt werden. Plötzlich steht die Kundensicht im Zentrum des Denkens und Handelns - der wissenschaftliche Anspruch, bislang die Triebfeder des Handelns, spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. Qualität wird jetzt vom Kunden definiert. Auch der feste Zeitrahmen, der im Businessplan steht, muss eingehalten werden. Und der Weg vom Prototyp zum serienreifen Produkt ist lang und voller Hindernisse. Spätestens an diesem Punkt sind die Gründer gut beraten, wenn sie sich einen erfahrenen Entwicklungsleiter ins Team holen. Doch da taucht schon das erste Problem auf: Welcher Gründer will gerne die Fäden aus der Hand geben oder sich gar einem Anderen unterordnen. Hier ist Weitblick gefragt, ansonsten gerät das gesamte Vorhaben ins Wanken.

Ein anderer wichtiger Punkt ist die Suche nach dem richtigen Personal. Während zu Beginn das berühmte heimelige Sofa und die Pizza im Vordergrund stehen, erreichen junge Unternehmen schnell eine Größe, die ein solch "familiäres" Teamgebilde nicht mehr erlaubt oder unproduktiv macht. Schneller als erwartet verliert die Garagen-Romantik ihre Anziehungskraft - die Aufbruchstimmung weicht der alltäglichen Routine. Die Einstellung der Mitarbeiter ändert sich, und mit ihr die Unternehmenskultur. Das Management muss diesen Prozess leben und gestalten. Aufgaben, die bereits für einen erfahrenen Manager eine Herausforderung sind, erst recht aber für einen jungen Unternehmensgründer. Doch - diese Frage muss erlaubt sein - was ist eigentlich so schlimm daran, wenn Gründer sich frühzeitig die eigenen Stärken und Schwächen eingestehen und vielleicht auch einen Schritt in der Hierarchie zurücktreten? Entweder um zu "Lernen" oder sich auf das zu konzentrieren, was sie als Gründer wirklich können - beispielsweise Forschen.

Leider ist die Wirklichkeit nicht so einfach. Oft ist die kritische Selbstreflexion sehr schwer. Zwar beobachten wir in zunehmendem Maße, dass sich Gründer wachsender Unternehmen in die Forschung oder in Kontrollgremien zurückziehen. Sehr selten passiert dies jedoch freiwillig. Erfahrene Investoren sprechen diesen Punkt bereits beim Einstieg in das Unternehmen an und setzen immer häufiger sofort ein "erfahrenes Management" ein. Schlicht und einfach deshalb, weil sei mit dem späten Wandel der Gründer zu Managern schlechte Erfahrungen gemacht haben.

Dies alles ist kein Abgesang auf die Führungs-Qualitäten von Gründern. Es gibt auch Beispiele von Führungskräften, die erfolgreich den Wechsel vom Entrepreneur zum Manager geschafft haben, SAP und Microsoft zeugen von der Umsetzungskraft solcher Gründer. Doch sie müssen schon früh die Entscheidung treffen, was sie sein wollen: Manager oder Forscher, beides geht nicht.

Rouven Westphal
Dieser Artikel ist erschienen am 17.12.2001