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Der deutsche Drache

Von Joachim Dorfs
Hans-Joachim Körber hat aus der Metro den internationalsten Handelskonzern der Welt geformt. Von Rumänien bis nach Schweden, von Russland bis nach China erstreckt sich das Reich der Metro. Wie der Konzern von der Globalisierung profitiert und künftiges Wachstum sichert - eine Handelsblatt-Reportage. ? Ein Handelsunternehmen, das wachsen wolle, müsse auch im Ausland gut vertreten sein, meint der 60-Jährige, der auch stellvertretender Aufsichtsratschef ist.
PEKING. Der Pinsel taucht in die rote Farbe. Mit dicken Strichen malt Hans-Joachim Körber das Auge des Löwen aus und erweckt ihn so zum Leben. Das Raubtier, in dem zwei Akrobaten stecken, springt wild durch die Gegend und trifft am Eingang des Großmarkts auf vier Artgenossen und einen Drachen. 15 hoch gewachsene, ganz in Rot gekleidete Chinesinnen erscheinen mit einem Band, das Körber nun mit 14 anderen Würdenträgern durchtrennt. Jetzt noch Tusch, Konfetti und deutsche Marschmusik. Der Metro-Cash-&-Carry-Markt Shilihe im Südosten Pekings ist eröffnet. Es ist Mittwoch, der 1. November 2006, 14.30 Uhr. Willkommen im Reich von ?Mei-de-long?, dem ?deutschen Drachen?, willkommen im Reich der Metro in China.Exakt 24 Stunden zuvor und sieben Zeitzonen entfernt: Metro-Konzernchef Körber, begleitet von seiner Kommunikationschefin Petra Rob, erläutert Wirtschaftsjournalisten an diesem Dienstagmorgen um 7.30 Uhr in der Metro-Zentrale im Düsseldorfer Stadtteil Grafenberg, dass die Gruppe ihren Umsatz im dritten Quartal um gut sechs Prozent auf 14 Milliarden Euro erhöht hat. Allein, und unter dem markanten Schnauzbart verzieht Körber leicht den Mund, das Wachstum komme ausschließlich aus dem Ausland. In Deutschland haben die Cash-&-Carry-Großmärkte, die SB-Warenhäuser Real, die ?Extra?-Supermärkte, die Elektroketten Saturn und Media Markt und auch die Kaufhof-Kaufhäuser leicht an Umsatz eingebüßt.

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?Die allgemeine Konjunkturbelebung findet bislang nicht im Portemonnaie der Verbraucher statt?, stellt Körber vor den Journalisten fest. Obwohl Wirtschaftsforscher seit langem voraussagen, dass die Deutschen vor der Erhöhung der Mehrwertsteuer noch einmal ordentlich konsumieren: In den Kassen von Metro, Karstadt und Co. ist das bis jetzt nicht zu spüren. Das Konsumklima bleibt so trüb wie das durch den Nieselregen schimmernde Dämmerlicht vor dem Konferenzraum.Ganz anders im Ausland. Von Rumänien bis nach Schweden, von Russland bis nach China ? außerhalb Deutschlands wächst die Metro mit einer Rate von knapp zwölf Prozent pro Jahr. Und so ist aus dem deutschen Handelshaus, das 1996 noch 95 Prozent seiner Erlöse in Deutschland erzielt hat, innerhalb einer Dekade der mit Abstand internationalste Handelskonzern der Welt geworden. Nur noch rund 43 Prozent des Umsatzes von voraussichtlich 59 Milliarden Euro in diesem Jahr wird die Metro zwischen Flensburg und Passau einnehmen. In zehn Jahren, so glaubt Körber, sinkt der deutsche Anteil auf ein Viertel. ?Wir müssen mit unseren Märkten dahin, wo das Wachstum in der Welt ist?, erläutert er und inspiziert die Fischabteilung in seinem neuen Pekinger Markt.Mit seinen 1,94 Meter Körpergröße überragt der ehemalige Wasserballer von Spandau 04 bei der Markteröffnung in Peking nicht nur alle anwesenden Chinesen um einen Kopf. In seinem dunkelblauen Anzug mit floraler Krawatte und Einstecktuch, das Hemd am Kragen von einem Metallstift zusammengehalten, spult der 60-Jährige sein Programm routiniert ab. In für Pekinger Verhältnisse ungewohnt sauberer Luft ? wegen des Afrika-Gipfels an jenem Wochenende wurden die Fabriken der Stadt stillgelegt und der Autoverkehr halbiert ? lobt er vor den anwesenden Regierungsvertretern die Baufortschritte für die Olympischen Sommerspiele 2008, kündigt weitere Investitionen an und zeigt auf, was die Metro in den vergangenen zehn Jahren in China alles für Land und Leute getan hat.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Körber ist ein Manager alter Schule ? und wundert sich über Vorstände aus anderen Firmen.Körber selbst war es, der 1994 ? nach chinesischen Maßstäben also vor einer Ewigkeit ? zum ersten Mal nach China reiste und den Aufbau eines Joint Ventures mit dem Immobilienunternehmen Jinjiang verhandelte. Die Partnerschaft hat bis heute Bestand. Inzwischen betreibt die Metro 33 Märkte in China, jährlich sollen bis zu zehn hinzukommen. Körbers Mission: ?Wir wollen dem ältesten Handelsvolk der Erde den modernen Handel zurückbringen ? das ist eine Ironie der Geschichte.?Immerhin betrieben die Chinesen über die Seidenstraße rund 2 000 Jahre lang einen schwunghaften internationalen Handel mit Seide, Jade und Gewürzen. Vor allem während der Tang-Dynastie vom 7. bis zum 10. Jahrhundert blühte der Warenaustausch und schuf so die Grundlage für Wohlstand und Kultur. Heute gelten die Chinesen als geizige und dabei extrem anspruchsvolle Kunden. Körber nennt sie ?preis- und qualitätsbewusst?.Gut 30-mal ist der Manager inzwischen in die Volksrepublik gereist und hat jeden einzelnen Metro-Markt schon höchstpersönlich in Augenschein genommen ? von Harbin kurz vor der Grenze nach Sibirien bis ins einige tausend Kilometer entfernte Shenzhen. ?Internationalisierung lässt sich nicht vom Schreibtisch aus betreiben?, lautet sein Credo. ?Sonst wird man auch als Gesprächspartner uninteressant.?Körber ist ein Manager alter Schule: Obwohl er nach eigenem Bekunden etwa die Hälfte seiner Arbeitszeit unterwegs ist, verweigert er sich hartnäckig dem Blackberry, lässt E-Mails von seiner Sekretärin lesen und diktiert die Antworten. Er mokiert sich über Vorstände aus anderen Firmen, die hauptsächlich den Kapitalmarkt und weniger das operative Geschäft im Blick haben. Der kurzfristige Horizont der Börse beißt sich etwa mit der Erschließung eines Marktes wie China. Für die Metro ist das nicht unproblematisch, immerhin verliert das Unternehmen in der Volksrepublik noch Geld. Erst nach zwei Jahren kommt ein Metro-Markt in China in die schwarzen Zahlen.Körber achtet ganz altmodisch auch auf Kleinigkeiten im Geschäft. ?Ist das Blau auf den Metro-Fahnen nicht zu dunkel?? fragt er noch im Auto, als sein Mercedes vor dem Shilihe-Markt vorfährt. Das setzt sich bei der Besichtigung fort: ?Steht das Regal hier richtig?? ?Was ist das für ein Boden??, fragt er, während in Nebenräumen noch gebohrt und gehämmert wird. Körber weiß: ?Retail is detail?, ob in Pirmasens oder Peking. Für einen Handelskonzern sei es entscheidend, dass der Auftritt einheitlich sei: ?Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, wenn jeder im Unternehmen anfängt, innovativ zu sein?, sagt er später bei Peking-Ente und grünem Tee.Lesen Sie weiter auf Seite 3: Warum sich Körber, anders als die Chefs deutscher Industriekonzerne, nicht für das ungebremste Wachstum im Ausland rechtfertigen muss.Unter seinem Seitenscheitel und hinter der randlosen Brille strahlt er selbst dann noch Souveränität aus, wenn ihm ? wie einen Tag später in einer Pekinger Messehalle ? ein blinkendes Lama ans Revers geheftet wird. Er grinst dann verschmitzt seine Vertrauten im Publikum an nach dem Motto: Seht her, auch das halte ich aus!Körber ist mit sich und der globalisierten Welt im Reinen. Denn anders als die Chefs deutscher Industriekonzerne muss er sich nicht für das ungebremste Wachstum im Ausland rechtfertigen ? er verlagert schließlich keinen einzigen Arbeitsplatz, schließt keine Abteilungen in Deutschland oder baut die Forschung und Entwicklung in Indien, China oder sonst wo auf. Im Gegenteil: Er sorgt dafür, dass auch der Metro-Mitarbeiter in Mannheim und der Belegschaftsaktionär in Böblingen am Wachstum Chinas teilhaben. Selten wird der Beleg, dass Globalisierung der deutschen Wirtschaft nutzt, so einfach und eindeutig erbracht wie bei der Metro.?Gut, dass wir so international aufgestellt sind?, lobt auch der Gesamtbetriebsratsvorsitzende Klaus Bruns den Kurs des Konzernchefs. ?Das ist wie bei einem Fußballer: ,Nur wer mit beiden Beinen schießen kann, ist auch erfolgreich?. ? Ein Handelsunternehmen, das wachsen wolle, müsse auch im Ausland gut vertreten sein, meint der 60-Jährige, der auch stellvertretender Aufsichtsratschef ist. Und er sieht auch den Nutzen für die Belegschaft in Deutschland: ?Ich möchte mir gar nicht ausmalen, wo wir heute stünden, wenn wir im Ausland nicht so stark wären.?Was in der Rückschau so eindeutig aussieht, war noch Mitte der 90er-Jahre umstritten. Auf früheren Hauptversammlungen warnen Aktionäre vor den Risiken des Engagements in Schwellenländern. Auch die Großaktionäre Haniel, Beisheim und Schmidt-Ruthenbeck begleiten die internationale Expansion eher duldend als fordernd und fördernd, und das deutsche Management fürchtet um seinen Einfluss in einem sich entwickelnden Konzern: Die Unternehmenskultur jener Zeit ist nicht auf Ausland eingestellt: ?Wie wollen Sie ein Geschäft internationalisieren, wenn Sie für jede Auslandsreise einen Urlaubsantrag stellen müssen?? fragt Körber bissig mit Blick auf frühere Zeiten.Damit stand die Metro nicht allein: Ausgerechnet die Händler, in Europa seit den Zeiten von Marco Polo die Treiber von Internationalisierung und Global Sourcing, betrachten die neue Globalisierungswelle abwartend auf der Zuschauertribüne. Großfusionen, die in allen anderen Wirtschaftszweigen fast schon an der Tagesordnung sind, hat es im Handel praktisch nicht gegeben. Gewichtige Ausnahme auch hier: Der Zusammenschluss der Metro mit Kaufhof und Asko im Jahr 1996 war seinerzeit die bis dato größte Fusion in Europa.Lesen Sie weiter auf Seite 4: Wie die Metro von der Globalisierung profitiert.Die allermeisten westlichen Handelsketten geben sich mit ihrer Rolle als nationale Champions zufrieden. Deutsche Handelskonzerne wie Rewe oder Lidl/Kaufland trauen sich immerhin noch nach Osteuropa, und Tengelmann und Aldi sind in Amerika aktiv ? sie alle aber scheuen den Sprung nach China oder Indien. Aus Europa machen lediglich die britische Tesco und die französischen Wettbewerber Carrefour und Auchan in Asien Geschäfte. Carrefour war sogar vor der Metro in China und hat dort auch heute noch einen größeren Marktanteil. Aber selbst Wal-Mart, der mit weitem Abstand größte Händler der Welt, ist durch und durch amerikanisch geblieben und schafft es nicht, sich unterschiedlichen nationalen Sitten und Gebräuchen anzupassen. Wie zum Beleg dafür hat der US-Riese gerade nach hohen Verlusten in Deutschland aufgegeben ? und sein Geschäft just an die Metro verkauft.Metro hingegen profitiert von der Globalisierung nicht nur durch einen weltweiten, günstigeren Einkauf, sondern auch durch die steigenden Einkommen in den Schwellenländern selbst. Denn diese fördern die Entstehung neuer Restaurants und lassen den Einzelhandel blühen ? die klassischen Kunden der Cash-&-Carry-Märkte. Cash & Carry ist innerhalb der Metro-Gruppe der Globalisierungsvorreiter und ist allein in 28 Ländern vertreten. Wenn alles gut läuft, folgen dann nach einiger Zeit die anderen Handelsformate wie etwa Media Markt und Saturn.In China bietet Metro Cash & Carry der aufstrebenden Mittelschicht Elektrofahrräder für umgerechnet 80 Euro oder eine Mikrowelle für 30 Euro an. Wer es schon weiter gebracht hat, leistet sich vielleicht den Saeco-Kaffeevollautomaten für 500 Euro. Und die Geldelite Chinas wählt im klimatisierten und entsprechend befeuchteten Weinhumidor zwischen französischen Rotweingrößen wie Château Petrus und Château Latour. Für den Jahrgang 1992 sind jeweils um die 1 000 Euro für die Flasche fällig.Das Gros des Geschäfts ? bei der Metro über 90 Prozent ? läuft freilich nicht mit westlicher Importware, sondern mit chinesischen Produkten. Und hier liegt auch der Reiz für die chinesische Regierung, ihren Markt für einen ausländischen Handelskonzern zu öffnen. ?Metro liefert uns Mehrwert?, lobt Huang Hai aus dem chinesischen Außenhandelsministerium bei der Markteröffnung die Deutschen.Die Metro punktet in China vor allem mit Schulungen für Lieferanten wie Fischer oder Metzger, mit der Hygiene in den Geschäften. ?Wir bringen den Fleischern nicht nur bei, wie sie besser schlachten?, sagt der Chef der Cash-&-Carry-Märkte, der Schweizer Thomas Hübner, und hebt beim Rundgang nach der Eröffnung ein 5-Kilo-Rindersteak hoch. ?Wir zeigen ihnen auch, wie sie das Fleisch besser schneiden, verpacken und transportieren.?Lesen Sie weiter auf Seite 5: Die Metro arbeitet sich zu den beliebtesten Arbeitgebern Deutschlands hoch.Salat wird wegen der schlechten Qualität des Leitungswassers in China bereits gewaschen verkauft, und mit den angebotenen Kühltaschen lässt sich sogar auf dem Heimweg noch die Kühlkette einhalten. Wer die hygienischen Zustände auf den traditionellen chinesischen Nassmärkten erlebt hat, sieht den Fortschritt auf den ersten Blick. Im hinteren Teil des Ladens schult zu diesem Zeitpunkt gerade ein Koch die Verkäufer im Umgang mit frischem Fisch. Und im ganzen Markt flimmert auf Fernsehern die vom Unternehmen betriebene Kochshow.Irgendwann ? wann genau kann keiner sagen ? ist auf der Expansionstour der vergangenen zehn Jahre aus der deutschen Metro auch kulturell ein internationaler Konzern geworden. Inzwischen kommt die Hälfte der 500 Führungskräfte nicht mehr aus Deutschland. Neben das Schulungszentrum Düsseldorf sind Paris, Moskau und Schanghai getreten. Englisch ist zur Konzernsprache geworden. Zwei aussichtsreiche Kandidaten sind nicht in den Vorstand aufgerückt, weil sie die Sprache nicht ausreichend beherrschten.Für Körber war diese Entwicklung eine zwingende Notwendigkeit; als rein nationales Unternehmen wäre die Metro für junge High Potentials unattraktiv. So hingegen hat sich das Unternehmen in der Liste der ?Wirtschaftswoche? mit den beliebtesten Arbeitgebern Deutschlands für Wirtschaftswissenschaftler in den vergangenen Jahren von Platz 78 auf einen Rang um die 30 hochgearbeitet ? für einen Händler eine beachtliche Platzierung noch vor so prestigeträchtigen Firmen wie BASF oder Eon. Auch für ältere Mitarbeiter sei der Auslandseinsatz oft ein Jungbrunnen. ?Ich habe Manager erlebt, die waren in Deutschland fast ausgebrannt. Nach einer Station im Ausland waren die nicht wiederzuerkennen?, meint Körber.?Der Prozess der Internationalisierung bei der Metro in lediglich zehn Jahren ist sehr beeindruckend?, urteilt Nandani Lynton, Professorin an der renommierten Thunderbird Business School, und nippt an ihrem Caffè Latte im deutschen Café Constanz in Peking. Vor einigen Wochen hat die Metro die Wissenschaftlerin nach Deutschland einfliegen lassen, um vor den Führungskräften einen Vortrag über Global Leadership zu halten. Lyntons Urteil nach dem Seminar: ?Die meinen es ernst.? Besonders großen Nutzen ziehe das Unternehmen aus der Internationalisierung, wenn es nicht-deutsche Manager in einem dritten Land einsetze.So führt ein Italiener erfolgreich das Russland-Geschäft ? und ein Franzose steht den Märkten in China vor. Jean-Luc Tuzes, Mitte 50, arbeitet seit fünf Jahren als China-Chef in Schanghai. Vorher war er für die Metro unter anderem in Tschechien und der Slowakei. ?Wie soll ich einen Franzosen motivieren, in ein rein deutsches Unternehmen einzusteigen?? fragt Körber rhetorisch, nachdem Tuzes gerade von der China Retail Industry Convention als Handelsmanager des Jahres geehrt worden ist.Lesen Sie weiter auf Seite 6: Auch die deutschen Kunden profitieren von der Internationalisierung.Die deutsche Sprache spielt dabei keine entscheidende Rolle mehr. Im Gespräch nach der Preisverleihung kündigt Tuzes in gepflegtem Franglais an, Deutsch lernen zu wollen. Körber winkt ab. ?Das lohnt sich nicht. Machen Sie lieber etwas anderes mit Ihrer Zeit.?Auch die deutschen Kunden profitieren von der Internationalisierung des einstmals lokalen Handelsriesen. ?In jedem Land lernen wir etwas für den deutschen Markt?, sagt Cash-&- Carry-Chef Hübner. Den Umgang mit Fisch habe man in Japan geübt, wo die Ansprüche an Frische und Präsentation extrem hoch sind. In Marokko lernt die Metro den Umgang mit Lebensmitteln für die arabische Kundschaft. Und als in Deutschland das Geschäft mit Käse und Wein nicht richtig lief, machte Hübner einen Franzosen zum Deutschland-Chef. Das Ergebnis: Heute gehört die Metro zu den größten Weinhändlern Deutschlands.Die Markteinweihung in Peking ist vorüber, Politiker und Honoratioren sind abgezogen. Dort, wo noch vor einer Stunde der Löwe getanzt hat, steht nun der chinesische Marktleiter und schwört seine Mitarbeiter in ihren gelb-blauen Uniformen auf ihre Aufgabe ein. Umgerechnet 360 000 Euro nimmt die Metro am ersten Tag in ihrem neuen Markt Shilihe ein, wird Jean-Luc Tuzes Körber zwei Tage später berichten. Und Tuzes hat es überprüft: Das Blau auf den Fahnen ist tatsächlich Ultramarin, das Blau der Cash-&-Carry-Märkte in aller Welt.
Die Metro und ihr Chef: Hans-Joachim KörberDas Unternehmen: Die Metro Group ist mit einem Umsatz von voraussichtlich 59 Milliarden Euro in diesem Jahr der drittgrößte Handelskonzern der Welt ? und mit Abstand der internationalste. Etwa 57 Prozent der Erlöse erzielt der Konzern, der 1996 aus der Fusion von Metro Cash & Carry, Asko und Kaufhof entstand, außerhalb Deutschlands. In 30 Ländern beschäftigt der Konzern 250 000 Menschen aus 150 Nationen. Als nächstes Land kommt im nächsten Jahr Pakistan auf die Metro-Landkarte. Die Internationalisierung läuft meist nach dem gleichen Muster: Cash & Carry, die Selbstbedienungsgroßmärkte für Gewerbetreibende, machen den Anfang, dann folgen die anderen Handelsformate wie Media Markt und Saturn, die in 13 Ländern präsent sind. Die SB-Warenhäuser Real und die Supermarktkette Extra tummeln sich neben Deutschland vorwiegend in fünf Ländern Mittel- und Osteuropas. Die Warenhaussparte Kaufhof ist hingegen nur in Deutschland und Belgien aktiv.Der Manager: Hans-Joachim Körber, 60, gilt als Kenner internationaler Märkte, besonders Osteuropas und Asiens. Der Diplom-Braumeister und promovierte Betriebswirt ist ungefähr die Hälfte seiner Arbeitszeit unterwegs. Seit er 1999 die Führung der Metro übernommen hat, befindet sich der Handelskonzern auf starkem Internationalisierungskurs. In China war er zum ersten Mal 1994. Zu dieser Zeit war Pudong, der Teil Schanghais, in dem heute der Fernsehturm und die meisten Luxushotels stehen, noch eine Wiese. Auf Grund seiner Erfahrungen hat ihn der Bürgermeister von Schanghai in sein Business Leaders Advisor Committee berufen, eine Vereinigung von 36 Chefs internationaler Konzerne. Die Unterschiede im nationalen und internationalen Geschäft charakterisiert Körber so: ?In Deutschland machen wir Politik auf Millimeterpapier. Im Ausland denken wir in Quadratkilometern.? Der ehemalige Wasserballer, der zwischenzeitlich Marathon gelaufen ist und heute vorwiegend auf dem Rennrad Sport treibt, ist in zweiter Ehe verheiratet. Seine Frau begleitet ihn gelegentlich auf seinen Auslandsreisen.
Dieser Artikel ist erschienen am 20.11.2006