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Der Botschafter von Bill Gates

Von Jens Eckhardt, Handelsblatt
Als Technologieexperte und Strategie-Intimus des Microsoft-Gründers übersetzt Technologievorstand Craig Mundie die Gedanken aus dem Machtzentrum der Softwarewelt in eine Sprache, die von Politikern und Gesellschaftswissenschaftlern verstanden wird.
REDMOND. Naturwissenschaftler und Ingenieure, so lautet ein alter Scherz, kommen im Leben mit zwei Verben und drei Adjektiven aus. Craig Mundie ist nicht nur in dieser Hinsicht eine Ausnahme. Der Ingenieur und Informatiker spricht in druckreifen Sätzen über technologische Entwicklungen ebenso geläufig wie über deren gesellschaftspolitische Auswirkungen.Der 54-Jährige ist beim US-Softwareriesen Microsoft ?Senior Vice President, Chief Technical Officer, Advanced Strategies and Policy?. Hinter diesem langen Titel verbirgt sich eine genauso komplexe Funktion. Als Technologieexperte und Strategie-Intimus von Bill Gates übersetzt er die Gedanken aus dem Machtzentrum der Softwarewelt in eine Sprache, die von Politikern und Gesellschaftswissenschaftlern verstanden wird. ?Ich bin Bill Gates? Botschafter?, sagt er über sich.

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Mundie empfängt Besucher im Konferenzraum. Sein Büro ist nur unwesentlich größer als die Legebatterien kleiner Einzelzimmer, in denen Tausende von Microsoft-Angestellten vor ihren Monitoren hocken. Bei Autos sind seine Ansprüche schon höher. Er ist begeisterter BMW-Fahrer (?7er, aber nur mit 12-Zylinder-Motor?). Die Kleidung ist informell, Schlips und Kragen sind verpönt. Obwohl er kurz vor dem Abflug nach Bangkok ist, strahlt er Ruhe aus. ?Craig regt sich nie auf?, sagt ein Mitarbeiter, ?ich habe noch nie erlebt, dass er laut wurde.? Man bleibt eben cool bei Microsoft und redet von ?Craig? und ?Bill? wie von guten Bekannten.Der Technologie-Chef ist in vielerlei Hinsicht ungewöhnlich. Mit 54 war er lange der älteste Beschäftigte in einem Unternehmen, in dem das Durchschnittsalter der Belegschaft bei 34 liegt. Dass jemand wie er in einem Konzern anheuert, in dem seine Chancen auf den Chefposten nahe null sind, ist für US-Verhältnisse ungewöhnlich.Mundie denkt darüber nach. Jede Frage an ihn ist, als würde man einen Stein in einen tiefen Teich werfen: Sie kräuselt die Oberfläche und sinkt durch alle Facetten der Antwort. ?Ach, wissen Sie?, sagt er, ?das Vorstandschef-Erlebnis habe ich hinter mir. Was ich hier tue, macht mehr Spaß und ist gesellschaftlich gesehen viel wichtiger.? Und es sorgt nebenbei dafür, dass der Softwareriese weiter wachsen kann.Bevor er mit 43 Jahren zu Microsoft kam, war er Gründer und Chef der Alliant Computer Systems Corp., eines Entwicklers von Supercomputern. Als er Alliant verließ, dachte er an die Gründung einer Softwarefirma oder an eine Karriere als Risikofinanzierer im High-Tech- Bereich. Dann rief ihn ein Headhunter im Auftrag von Microsoft an. Anfangs sei er nur neugierig und mäßig interessiert gewesen, sagt er. Bill Gates habe ihn überzeugt; sie hätten sofort einen Draht zueinander gefunden. ?Was Microsoft tut, hat globale gesellschaftliche Bedeutung. Wir verändern und verbessern das Leben der Menschen, und?, fügt er mit einem Anflug von Eitelkeit hinzu, ?mir war klar, dass ich darauf einen wesentlichen Einfluss nehmen kann.?Als Vertrauter von Bill Gates und Vorstandschef Steve Ballmer sei er eng in die Entwicklung der Strategie eingebunden. Mundie gilt als wesentlich verantwortlich dafür, dass Microsoft die nach innen gerichtete, auf Technologie fokussierte Firmenkultur öffnet. ?Es ist schwieriger, uns zu hassen, wenn man uns kennt?, sagt er. Die Kartellverfahren in den USA und Europa, das Internet und der Erfolg des freien Betriebssystems Linux waren Weckrufe für den Konzern.Computer und Internet seien für die entwickelte Welt ?lebenswichtige Ressourcen wie Elektrizität oder Telefonie?, sagt Mundie. Solche Ressourcen riefen staatliche Kontrollen auf den Plan. Deshalb formuliert er seine Hauptaufgabe bei Microsoft so: ?Wir brauchen einen tragbaren Kompromiss zwischen der IT-Industrie, die deshalb so rasch voranschreitet, weil sie weitgehend frei ist, und staatlicher Aufsicht, welche die Tendenz hat, Innovation durch Reglementierung zu ersticken.?
Dieser Artikel ist erschienen am 27.10.2003