Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

Der Blick ins Innere der Führungskräfte

Von Bettina Blass, Handelsblatt
Wir haben durch das Management Audit ein umfassendes Bild unserer Führungskräfte bekommen. Es hat uns Transparenz gebracht und bei vielen Entscheidungen geholfen?, sagt Johannes Karlisch, Leiter des Führungskräftemanagements beim Versorgungskonzern RWE.
Rund 1 000 Manager sind hier 2001 und 2002 von einem externen Dienstleister beurteilt worden. ?Mit der Liberalisierung der Strom- und Gasmärkte und der Neustrukturierung des Konzerns hatten sich die Anforderungen an unsere Führungskräfte geändert?, sagt Karlisch. ?Durch ein umfassendes Audit haben wir eine Grundlage für die zukünftige Führungskräfteentwicklung erhalten.?Umorganisation ist häufig der Grund für Management Audits. Aber auch Ertragsprobleme, Personalentwicklung oder die Nachfolgeplanung können den Anlass dafür liefern. ?Auf Ebene des Top-Managements ist das Audit für die Beurteilung und Entwicklung maßgebend?, erklärt Sabine Becker, Beraterin bei Kienbaum. Bei einer Umfrage sagten ihr zu Beginn des Jahres 180 von 303 Personalverantwortlichen, dass bei ihnen Beurteilungsverfahren laufen, wenn jemand einen Karrieresprung machen möchte.

Die besten Jobs von allen

Das Audit liegt meist in der Hand von Personalberatern. ?Sie haben durch ihren Job genügend Erfahrung, um Menschen beurteilen zu können?, sagt Dieter Stein, Geschäftsführer bei Ray und Berndtson in Frankfurt. Im Audit beantworten Manager in mehrstündigen Interviews Fragen. Stein ergänzt diese um ein Rollenspiel: Nur in einer realen Business-Situation zeige sich, wer der Führer im Team sei und wer auf der Strecke bleibe. ?In einem Rollenspiel kann der Auditierte nicht mehr blenden?, ist sich Stein sicher. In reinen Interviews sei dies möglich, denn viele Führungskräfte wüssten aus Erfahrung ganz genau, was die Auditoren hören wollen.Einige Berater holen auch anonymisierte Informationen von Mitarbeitern und Kollegen ein. Und häufig muss der Auditierte sein Selbstbild aufschreiben. ?Zusammen mit einem Coaching, das den Führungskräften hilft, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und daran zu arbeiten, ist das Audit sinnvoll?, meint Ingo Zang, Geschäftsführer der Werbeagentur Macologne in Köln. Vorher war er Unternehmensberater, der Audits veranstaltet hat und auch selbst auditiert wurde.Lesen Sie weiter auf Seite 2: Welche Talente haben wir im HausDas sieht auch Christian Molsen so, Leiter Personalwesen bei Linde in Wiesbaden: ?Wir wollen mit den Audits individuelle Entwicklungspläne erstellen, Stärken verstärken und Schwächen ausmerzen.? Rund 200 Führungskräfte wurden bei Linde schon bewertet, vor allem für die langfristige Nachfolgeplanung. ?Wir schauen zunächst, welche Talente wir im Haus haben, bevor wir jemanden von draußen einstellen?, erklärt Molsen. ?Mit Hilfe der Experten sind die Chancen größer, dass danach die richtigen Leute auf dem richtigen Platz sitzen.?Allerdings seien die Kosten relativ hoch: ?Ein Management Audit ist nur gerechtfertigt, wenn die Ergebnisse verwendet und konsequent umgesetzt werden ? zum Beispiel durch Weiterbildung?, argumentiert Molsen. Im schlimmsten Fall könne das heißen, dass jemand vorzeitig ausscheidet: ?Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter aufgrund einer Einzelmeinung oder durch Beziehungen in eine bestimmte Position gekommen ist und dauerhaft den Anforderungen nicht genügt, kann es notwendig sein, die Stelle neu zu besetzen.?Um Effekte, die sich aus der Tagesform ergeben, auszuschalten, arbeiten die Berater mit verschiedenen Phasen. ?In einigen hilft der Auditierte aktiv mit, sein Potenzial zu zeigen, etwa wenn er gestellte Probleme lösen muss?, sagt Dieter Stein. Dass beide, also Berater und Manager, gleichzeitig einen schlechten Tag haben, sei ?eher selten?.Auch das Unternehmen kann etwas dazu tun, um den Managern das Audit zu erleichtern: ?Die Führungskräfte müssen darauf vorbereitet, der Grund klar genannt werden?, weiß Sabine Becker. So ließen sich Angst, Frust und Motivationsverlust unter den Managern minimieren, die häufig Entscheidungsmüdigkeit oder gar Kündigungen nach sich ziehen. Für die Transparenz gibt es aber noch einen anderen Grund: ?Der Teilnehmer muss sich im Audit öffnen. Das tut er nicht, wenn ihm nicht klar ist, worum es eigentlich geht?, sagt Sabine Becker.Lesen Sie weiter auf Seite 3: Gute Berater lassen sich nicht instrumentalisierenIngo Zang vertritt die Meinung, dass die externen Dienstleister nicht so objektiv sind, wie man sich das wünscht. Denn erstens käme es darauf an, wie sie vorbereitet worden seien. Und zweitens würde ein Berater versuchen, ein Ergebnis vorzulegen, das dem Auftraggeber nicht ganz zuwider sei. Schließlich hoffe er auf Folgeaufträge.Das will Dieter Stein nicht auf der Zunft sitzen lassen: ?Gute Berater lassen sich nicht instrumentalisieren.? Ziel eines Audits sei es, ein Unternehmen nach vorne zu bringen. ?Ist das Management Audit nur ein Vorwand, um unliebsame Führungskräfte loszuwerden, dann mauschelt ein Personalberater nicht mit?, dekretiert Stein. Schließlich könne der Auditierte auch ein potenzieller zukünftiger Auftraggeber sein.Zang würde trotzdem nicht auf die Beurteilung nur durch Externe bauen. Für ein Audit sollten drei oder vier Top-Manager mit Externen ein Gremium bilden. ?Nur so lässt sich wirklich eine objektive Beurteilung finden. Die Meinung der neutralen Berater von draußen und derjenigen, die den Auditierten täglich in seinem Handlungsumfeld erleben, ergibt eine faire Beurteilung.?Zu einem ähnlichen Entschluss ist auch RWE gekommen, wo jetzt ein internes Verfahren zur Potenzialeinschätzung eingeführt wird. ?Externe Audits werden bei uns künftig die Ausnahme sein. Wir halten es für wichtig, dass die Führungskräfte das Potenzial ihrer Mitarbeiter erkennen und fördern?, so Karlisch. Anders bei Linde: ?Unsere Erfahrungen sind so gut, dass wir die Aktion fortsetzen?, sagt Molsen. Bis Ende des Jahres sollen etwa 200 weitere Führungskräfte zum Audit gebeten werden.Lesen Sie weiter auf Seite 4, was genau ein Management-Audit ausmacht: Management AuditDurch ein Management Audit können die Stärken und Schwächen von Führungskräften festgestellt werden.Vorteile: Zusammen mit einer individuellen Betreuung kann sich die Führungskraft so gezielt weiterentwickeln. Dadurch gewinnt auch das Unternehmen.Nachteile: Werden die Audits nicht richtig vorbereitet und durchgeführt, können sie unter den Führungskräften Frustration, Angst, Motivationsschwund und möglicherweise sogar Kündigungen auslösen.Ablauf: Im Regelfall kommen für ein Audit externe Dienstleister ins Unternehmen. Im Vorfeld sollten die Führungskräfte darauf mit der notwendigen Transparenz vorbereitet werden. Für einen erfolgreichen Abschluss sind eine zeitnahe Rückmeldung des Ergebnisses und eine Umsetzung der Ergebnisse zwingend notwendig.
Dieser Artikel ist erschienen am 02.06.2004