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Das große Reinemachen

Ruth Lemmer
Jahres- oder Kritikgespräche sind keine Einbahnstraße. Chefs und Mitarbeiter können gleichermaßen profitieren.
In Duderstadt, im romantischen Eichsfeld, lernte Ulrich Mitzlaff Versicherungen zu verkaufen - auf die harte Tour: "Am Telefon und an der Haustür, wo man klingelt und eigentlich vor Aufregung hofft, dass keiner öffnet", sagt er heute. Mitzlaff biss sich durch, brachte einen Vertrag nach dem anderen zur Unterschrift. Und erntete dafür wohlwollende Worte im Beurteilungsgespräch. Mittlerweile trägt der 35-Jährige als Leiter Zentrale Vertriebsfunktionen der Allianz Private Krankenversicherungs-AG, München, selbst Personalverantwortung.

Klarheit siegt

Was in der Ausbildung alle trifft - und zwar bei jedem Abteilungswechsel, also alle paar Wochen -, dafür nehmen sich gute Chefs auch später noch Zeit: Feedback zu geben. Unter dem Titel Jahres-, Beurteilungs- oder auch Zielvereinbarungsgespräch setzen sich in festem Turnus Mitarbeiter und direkte Vorgesetzte zusammen. Immer mit dem Ziel, Leistung und Verhalten zu beurteilen, Schwächen zu beseitigen und Stärken zu fördern

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Ein Modell, das nur funktioniert, wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte wirklich offen reden. "Wenn der Chef Dinge klar über den Tisch bringt, kann der Mitarbeiter ebenso klar reagieren", sagt Gregor Mielke, Berater bei Kienbaum Management Consultants in Gummersbach. "Das gilt für Lob und Tadel."

Der Ton macht die Musik. Mielke, der Führungskräfte auf freundliches Dur statt auf grantiges Moll trainiert, verlangt: "Der Mitarbeiter muss sich wertgeschätzt fühlen, auch wenn es kritisch für ihn wird." Das schafft ein Beurteiler nur, wenn er konkret wird, Situationen beschreibt und nicht gleich ein unverrückbares Urteil von sich gibt.

Drücken zwecklos

Chefs wie Mitarbeiter kostet es Überwindung, sich unter vier Augen auseinander zu setzen. Gleich in ihrem ersten Beurteilungsgespräch mit dem Produktionsleiter wurde die promovierte Apothekerin Bettina Frey bei Boehringer Pharma in Ingelheim nach Knackpunkten in der Zusammenarbeit gefragt. "Ich kannte das aus der Uni nicht, dass auch ich den Chef beurteilen durfte", erinnert sich die 29-Jährige. Sie zauderte kurz, legte dann aber die Karten auf den Tisch. Die Nachwuchsmanagerin berichtete von lästigen Terminverschiebungen

Heute ist Frey Laborleiterin in der Fertigungsabteilung, hat selbst acht Mitarbeiter im Team. Und redet Klartext, freundlich, aber bestimmt - nach oben mit dem Gruppenleiter wie nach unten mit den Labormitarbeitern. "Meistens wissen doch beide, was gut läuft und wo es hapert", sagt die Jungchefin. "Deshalb frage ich auch schon mal: Was glauben Sie, was ich Ihnen sagen möchte?" Die 29-Jährige sieht die Beurteilungen ihrer eigenen Person sportlich: "Ich will diese Gespräche nutzen - für die Zusammenarbeit in meinem Team und für mein Weiterkommen.

Schön, wenn es so klappt, denn Kritikmuffel haben kaum eine Chance, sich vor den ein bis vier Stunden intensiver Rückmeldung und Zukunftsschau zu drücken: Jahresgespräche haben sich als Instrument zur Personalbewertung und -entwicklung nicht nur in Großunternehmen, sondern auch in mittleren und kleineren Betrieben etabliert.

Guter Stil, schlechter Stil

Mal unterliegen die Gespräche formal engen Grenzen, mal gibt es wenige Regeln und viel Raum für Missverständnisse. Aber über Ziele und Erreichtes wird immer geredet. "Wer zum ersten Mal als Chef einem Mitarbeiter gegenüber sitzt, sollte sich einen Leitfaden machen, vom Warming-up über Lob und Kritik zum einvernehmlichen, zukunftsorientierten Schluss", empfiehlt Kienbaum-Berater Mielke. Und auch die Mitarbeiter sollten das vergangene Jahr am inneren Auge vorbeilaufen lassen - "dann erleben sie weniger Überraschungen". Boehringer verteilt an alle Beschäftigten ein Faltblatt, das bei der Gesprächsvorbereitung hilft. "Schon in der zweiten Runde geht es kaum noch um das Verhältnis Chef/Mitarbeiter", sagt Bettina Frey. "Das ist dann längst geklärt, man kennt sich - und kann über Projekte und Aufgaben reden.

Beurteilungsgespräche dürfen keinesfalls en passant geführt werden. Mitarbeiter sollten einen mehrtägigen Vorlauf verlangen, damit sie ihre Leistungen und Wünsche auflisten können. "Kommen Sie doch mal eben rein", ist mehr als nur schlechter Stil. Da kann nichts rauskommen außer Emotionen.

Und die stören bei der eigentlichen Arbeit: Im Zwiegespräch werden Fragebögen ausgefüllt, von den Personalreferenten oder -beratern vorgefertigte Statements abgehakt, Leistungen beziffert. Fachliches Können und leistungsrelevantes Verhalten werden mit deutschen Schulnoten von eins bis sechs oder mit einem 100-Punkte-System bewertet. Auch frei formulierter Bewertungstext ist gebräuchlich. Textbausteine und Leitfäden helfen denen weiter, die sich nicht als Schriftsteller verwirklichen wollen.

Am Urteil mitstricken

Der Beurteilte sollte offensiv agieren, an Formulierungsdetails mitstricken. Schließlich geht es um seine Zukunft, nicht die des Chefs. Das Resultat seiner Jahresleistung kommt zu den Personalpapieren. Bei Chef- und Abteilungswechsel oder wenn ein Zwischenzeugnis abgefasst wird, werfen die Vorgesetzten mehr als einen Blick in die gesammelten Beurteilungen. "Einmal im Jahr kommt alles auf den Tisch. Ich erfahre mit Sicherheit, wie mich mein Chef sieht", sagt Ulrich Mitzlaff. Stellenwert im Unternehmen, Gehalt, Perspektive - das sind Aspekte, die im Alltagsstress meist auf der Strecke bleiben. Vertriebsmann Mitzlaff: "Als Mitarbeiter ist mir dieses Gespräch nie lästig."

Am Ende allen Abwägens unterschreiben Vorgesetzter und Mitarbeiter ein Protokoll über das Ergebnis, die Vergangenheit, die Ziele für das nächste Jahr. Oder sie füllen, wenn vorhanden, den firmeneigenen Beurteilungsbogen aus. Dort gibt es extra eine Spalte für den Mitarbeiter, der nicht mit dem Chefspruch einverstanden ist. Bei Streitigkeiten kann er Betriebs- oder Personalrat, den nächsthöheren Vorgesetzten oder einen Referenten der Personalabteilung hinzuziehen.

Freilich dreht sich das Gespräch, wenn es gut läuft, weitaus weniger um Vergangenheitsbewältigung. Wichtiger sind die Zukunftspläne. Üblich ist es, überprüfbare Ziele für das nächste Jahr zu vereinbaren: Umsatzzahlen, Kundenbesuche, Projektaufgaben. Ein Jahr später wird abgehakt, ob und wie die Ziele erfüllt wurden. Notiert werden auch die Schritte, die zum Wunschergebnis führen: Zeitpläne, Jobausstattung, Weiterbildung. Wer sich da zu viel vornimmt, sollte nicht bis zum nächsten regulären Gespräch warten. "Die Zwischenjustierung bringt weiter, vor allem, wenn äußere Ursachen das Ziel in weite Ferne rücken lassen", meint Mitzlaff.

Schmaler Grat

Soweit der Idealfall. Doch nicht immer sind Arbeitsergebnisse so leicht zu überblicken wie beim Nachzählen von Unterschriften auf Krankenversicherungsverträgen. Ob die Entwicklung neuer Produkte oder der Umbau einer Abteilung vorangeht, stellt sich oft kompliziert dar

Den schmalen Grat, auf dem Beurteilungen laufen, lernte Ulrich Mitzlaff in der Hauptverwaltung der Allianz Private Krankenversicherungs-AG kennen. Ein Grundlagenprojekt stockte, weil die technischen Voraussetzungen fehlten. Mitzlaff war nicht richtig ausgelastet, kam nicht voran. Er hakte nach, wartete dann höflich, bis die Kollegen die Technik im Griff hatten. Diese Art der Konfliktlösung wurde durchaus zweischneidig bewertet, erinnert sich Ulrich Mitzlaff, dessen Mentor staunte: "Ich wusste gar nicht, dass es in diesem Nachwuchsprogramm so nette Menschen gibt. ?Aber als Führungskraft könnte Ihnen zu wenig Biss unterstellt werden."

Es kommt eben nicht nur auf Arbeitsergebnisse und Termintreue an. Bewertet werden auch Kommunikations- und Führungsqualität, persönlicher Einsatz, der Umgang mit Kollegen, Chefs und Mitarbeitern, Teamfähigkeit - all die weichen Faktoren, die für das Fortkommen heute so wichtig sind wie Umsatzzahlen. Etwa bei der Westdeutschen Landesbank in Düsseldorf. Seit 1997 gibt es dort PUR, ein dreifach gegliederter Bogen zur "Planung und Rückmeldung": Zielfindung und Ergebnisbeurteilung werden beschrieben, für das Verhalten gibt es eine Skala von A bis E, die Personalentwicklung wird kurz- und mittelfristig berücksichtigt

Ute Biesdorf, Mitarbeiterin im Personalbereich für Grundsatzfragen, steht hinter diesem System, das sie gleich aus vier Perspektiven kennt: als Beurteilte, als Beurteilerin, als Personalfachfrau, die sich einmischt, wenn Konflikte beim Ausfüllen der Bögen entstehen, und als Wissenschaftlerin. Denn die 32-Jährige hat in ihrer Diplomarbeit das WestLB-Modell mit dem der Münchener Hypo-Vereinsbank verglichen. "Entscheidend sind eindeutige Vorgaben bei der Zielvereinbarung", meint Biesdorf. Und die schreiben Chef und Mitarbeiter gemeinsam fest

WestLB-Frau Biesdorf schaut übers Jahr immer mal in ihr Exemplar der Vereinbarung. "Wenn sich herausstellt, dass ein Ziel geändert werden muss, darf man nicht bis zum Jahresgespräch warten", sagt sie. Schließlich soll die Pflicht zum jährlichen Beurteilungsgespräch nicht zur Schweigsamkeit während der restlichen 364 Tage des Jahres führen.
Jahresgespräch: Check-up

Ein Leitfaden für Mitarbeiter und Vorgesetzte

Was alle machen müssen

Nehmen Sie die Notizen vom vergangenen Jahr zur Hand.
Prüfen Sie, welche Ziele und Teilziele erreicht wurden.
Bestimmen Sie den Grad der Zielerreichung. Wie erklären Sie sich Defizite oder die Übererfüllung der Ziele?
Wie war die Atmosphäre beim letzten Jahresgespräch? Wenn sie schlecht war, wie ließe sie sich verbessern?
Lassen Sie die Zusammenarbeit im vergangenen Jahr Revue passieren.

Roter Faden für Mitarbeiter

Was ist gut gelaufen, was schlecht, was sind die Knackpunkte?
Wo liegen die Ursachen dafür? Spielen Dritte eine Rolle?
Was können Sie verbessern - an der Arbeitsweise, im Kontakt mit Kunden und Kollegen?
Welche Fragen haben Sie an Ihren Vorgesetzten?
Welche neuen Ziele passen zu Ihrem Arbeitsgebiet?
Welche Unterstützung wünschen Sie sich für die Zukunft: Weiterbildung, mehr Gespräche, neue Software?
Was spricht für eine Gehaltserhöhung: Leistungssteigerung oder neue Aufgaben? Wie hoch soll das neue Gehalt sein?
Welches Feedback wollen Sie Ihrem Vorgesetzten geben?
Was können Sie dazu beitragen, damit das Gespräch gut wird?
Wo möchten Sie längerfristig arbeiten, in welcher Position und Abteilung?

Roter Faden für Chefs

Welcher Termin bietet sich an? Sprechen Sie ihn mit einem Vorlauf von mindestens einer Woche ab und blocken Sie die Zeit im Terminkalender.
Wie können Sie das Eis brechen - indem Sie sich für den tollen Einsatz beim Jahresabschluss bedanken oder indem Sie über den Sieg des heimatlichen Fußballclubs diskutieren?
Wie passen die erreichten Ziele Ihres Mitarbeiters in das Ergebnis der Arbeitsgruppe oder Abteilung?
Kann es in der Beurteilung des vergangenen Jahres zu Wahrnehmungsunterschieden, entgegengesetzten Einschätzungen oder Interessenkonflikten kommen?
Wie lassen sich Defizite beheben?
Welchen Bonus können Sie sich vorstellen?
Wie können Sie Ihren Mitarbeiter in der Zielerreichung besser unterstützen?
Welche Kontrollen sind denkbar - Termine, regelmäßige Gespräche?
Wie lassen sich die Geschäfts- und Abteilungsziele auf gerade diesen Mitarbeiter herunterbrechen?
Welche weiteren Ziele möchten Sie vereinbaren?
Dieser Artikel ist erschienen am 24.02.2003