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Controlling in kleinen Unternehmen

Peter Funke
Wer ein Unternehmen führt, der braucht Kontrolle. Wer Kontrolle will, der braucht Controlling. Dabei bedeutet Controlling mehr als nur kontrollieren: Controlling ist ein Planungs-, Informations- und Kontrollsystem zur Steuerung des Unternehmens.
Wer ein Unternehmen führt, der braucht Kontrolle. Wer Kontrolle will, der braucht Controlling. Dabei bedeutet Controlling mehr als nur kontrollieren: Controlling ist ein Planungs-, Informations- und Kontrollsystem zur Steuerung des Unternehmens.

Die Funktion des Controllings ist vergleichbar mit einem modernen Schiffskompass. Auch der Kompass nimmt Daten und Strömungen auf, um anschließend eine Richtung auszuweisen. Und die Richtung heißt bei einem Unternehmer "Gewinn erzielen". Doch Controlling ist ein großer Begriff für Existenzgründer. Obwohl gerade kleine Unternehmen eine klare Richtung brauchen, passen die meisten Controllingansätze eher zur Großindustrie. Kein Wunder - denn in Deutschland hat die Entwicklung der Funktion Controlling in den 50er Jahren tatsächlich in der Großindustrie begonnen. Daher schrecken viele junge oder kleine Unternehmen vor dem Begriff Controlling zunächst zurück und segeln ohne Kompass und Kontrolle durch die dunkle Nacht.

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Dabei lässt sich ein solides Controlling gerade bei kleinen Unternehmen sehr einfach anwenden. Als Unternehmer müssen Sie drei Anforderungen erfüllen. Erstens brauchen Sie einen Geschäftsplan. Der Plan beinhaltet Umsatz, Kosten und Gewinn und sollte sich mindestens über die nächsten zwölf Monate erstrecken. Nur mit einer Planung wissen Sie, ob die vorhergesagte Entwicklung des Geschäfts wirklich eintritt.

Dabei sollten Sie nicht nur an die negative Entwicklung denken. Branchen wie die Telekommunikation haben ihre Planziele jahrelang übererfüllt. Durch das schnelle Wachstum brauchten sie mehr Liquidität für Investitionen. Ihr Plan sollte sich also auch auf die Liquidität und auf den Kapitalbedarf erstrecken - für gute und für schlechte Zeiten.

Zweitens ist wichtig, dass Sie monatlich einen Abgleich zwischen Plan-Zahlen und Ist-Zahlen vornehmen. Damit haben Sie ein Frühwarnsystem. Falls Sie aus dem Plan laufen, erleben Sie am Jahresende keine böse Überraschung, sondern können früh Gegenmaßnahmen einleiten.

Drittens sollten Sie die Kalkulation Ihrer Produkte ständig überprüfen. Bei vielen Produktionsbetrieben ändern sich beispielsweise häufig die Einkaufspreise. Damit verschiebt sich auch die Gewinnrechnung. Wer darauf nicht achtet, rutscht leicht ins Minus. Es gibt Unternehmen, die mit jedem verkauften Produkt beim Umsatz zugelegt haben und zugleich mehr Verlust angehäuft haben. Der Online Buchhändler Amazon war für dieses Phänomen lange Zeit das prominenteste Beispiel.

Die exakte Leistungskalkulation ist auch für Dienstleister ein zentrales Instrument, um die Wirtschaftlichkeit zu steuern. Gut geführte Agenturen, Beratungsunternehmen oder Anwaltskanzleien führen Stundenzettel. Darauf notieren sie zunächst den Zeitaufwand pro Kunde. Die Zeit wird dann mit dem Stundensatz des jeweiligen Mitarbeiters multipliziert und schon erhält der Controller einen Betrag, den er mit dem Angebot vergleichen kann. Falls der Aufwand deutlich die Summe des Angebots übersteigt wird in der Regel nachkalkuliert. Der Kunde muss dann mehr bezahlen.

Die beschriebenen Instrumente lassen sich mit wenig Aufwand im Unternehmen installieren. Definieren Sie eine Person, die aus den Betriebsdaten jeden Monat einen kurzen Bericht für Sie als Geschäftsführer zusammenstellt. Dann müssen Sie nur noch darüber Klarheit haben, welche Signale Sie als relevant erachten. Definieren Sie also pro Geschäftsbereich Entwicklungen, die sie beobachten wollen. Legen Sie Grenzwerte fest, ab denen Sie eine Entwicklung als relevant betrachten. Dies muss nicht nur Ihr eigener Umsatz sein. Auch die Werbeaktivitäten Ihres Wettbewerbs oder die Anzahl von stornierten Aufträgen kann für Sie ein Frühindikator sein.

In jedem Fall sollten Sie darauf achten, dass Sie präzise Informationsquellen haben und diese auch wirklich regelmäßig nutzen. Auch hier greift der Vergleich zwischen Controlling und Kompass. Ich jedenfalls kenne keinen Kapitän, der beim Auslaufen aus dem Hafen nicht auf seinen Kompass schaut.
Dieser Artikel ist erschienen am 08.10.2001