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Chef gut, alles gut

Martin Roos
Eine starke Unternehmenskultur hebt nicht nur die Stimmung der Mitarbeiter, sondern mehrt auch den Geschäftserfolg. Das beweisen die Gewinner des diesjährigen Carl-Bertelsmann-Preises für vorbildhafte Unternehmenskultur. In vielen Betrieben ist Corporate Culture allerdings nur ein großer Bluff.
Von toller Unternehmenskultur ist in den Räumen der Liechtensteiner Firma zunächst nichts zu sehen. Keiner trägt eine mit dem Firmenlogo bestickte Krawatte oder hat sich die Haare nach den Konzernfarben rot und weiß gefärbt. In den Fluren stehen keine Animateure und in den Büros fehlen die Minibars. Keiner massiert einem in der Pause den Rücken und Nachthupferl zum Feierabend gibt's auch nicht

Aber da ist plötzlich die Controllerin, die erzählt, wie sie neulich tagelang durchgearbeitet hat. Und sie sagt es so, als käme sie gerade von einem Wellness-Wochenende. Oder der Buchhalter, der vom Zauber der Zahlen schwärmt. Oder die Produktmanagerin, die "hier alles viel menschlicher findet" als bei ihrem vorherigen Arbeitgeber

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Hier - das ist Hilti. Die Aktiengesellschaft aus Liechtenstein hat in diesem Jahr den Carl-Bertelsmann-Preis für "vorbildhafte Unternehmenskultur" erhalten. Der Werkzeughersteller setzte sich gegen 59 europäische Unternehmen durch - unter den Top-Ten rangieren BMW, Deutsche Lufthansa, Henkel, Novartis, Novo Nordisk und Unilever. Der Bertelsmann-Preis will die Wichtigkeit von Corporate Culture gerade in Zeiten wirtschaftlicher Krisen betonen.

Im Strudel der Börsencrashs und Massenentlassungen hat sich bei den gut aufgestellten Konzernen gezeigt, "dass sich unternehmerischer Erfolg nicht allein durch den erwirtschafteten Gewinn bemessen lässt, vielmehr auch durch Unternehmenskultur" - sagt Heribert Meffert, Präsident der Bertelsmann-Stiftung

Unternehmenskultur zu definieren ist so schwer wie Wasser mit einem Käscher zu schöpfen. Corporate Culture reicht von Arbeitsritualen über Dresscode, Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung und Urlaubsregelung bis zum Blumenstrauß für die Pensionierung. Die Experten einigen sich deswegen auf den kleinsten gemeinsamen Nenner: Unternehmenskultur setzt sich zusammen aus interner Kommunikation, Identifikation mit dem Betrieb, dem Umgang der Mitarbeiter untereinander und den Führungsqualitäten der Manager.

Kultur hilft Fusionen

Den meisten Unternehmen ist Corporate Culture nicht mehr als ein paar Zeilen in der hausinternen Broschüre wert. Die Folgen sind eklatant, zum Beispiel bei Zusammenschlüssen von Konzernen.

70 bis 80 Prozent aller Akquisitionen und Fusionen erreichen die gesetzten Ziele nicht oder nur teilweise. Der Hauptgrund: Die Führungs- und Unternehmenskulturen passen nicht zusammen und werden bei der Entscheidung zum Zusammengehen nur unzureichend berücksichtigt - so geschehen bei DaimlerChrysler und Mitsubishi.

Eine "Fusion unter Gleichen" sollte die Welt AG aus Amerikanern, Deutschen und Japanern sein. Menschlich ist DaimlerChrysler bisher jedoch noch schlechter zusammengewachsen als technologisch. Was auch daran liegt, dass es nur eine Leitkultur gibt. Und die ist deutsch

"Das Thema ist zwar heute bei den meisten Konzernen angekommen", sagt Peter Dröse, Professor an der International School of Management (ISM) in Dortmund. Laut ISM-Studie wissen immerhin 86 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland, dass innere Kultur und äußerer Erfolg zusammenhängen können. Aber nur die Hälfte der Konzerne hat sich bislang darangesetzt, eine strukturierte Unternehmenskultur festzulegen. Die meisten davon mit Hilfe von externen Beratern, die sich daran eine goldene Nase verdient haben.

"Unternehmensbosse reden gerne über die Ideale von Corporate Culture, sie werden aber kaum in die Praxis umgesetzt", meint Lutz Dziarnowski, Gründer und Chairman der Unternehmensberatung Sterling MacGregor. Schlimmer noch: "Wichtigtuer und Intriganten regieren weiterhin in vielen Unternehmen. Die sagen dann: Ich wäre gerne netter oder kompromissbereiter, doch die Umstände lassen das einfach nicht zu." In einer Studie über Unternehmenskultur hat Sterling MacGregor ermittelt, dass nur 20 Prozent der Unternehmen überhaupt versuchen, "mit kulturstiftenden Maßnahmen" die Stimmung unter den Mitarbeitern zu verändern

Dabei bringen sich Betriebe, die sich wenig oder gar nicht um Unternehmenskultur kümmern, um wertvolle Wettbewerbsvorteile. Dziarnowski mahnt: "Eine gelungene Corporate Culture ist ja nicht nur Motivation für die Mitarbeiter, sondern wirkt sich auch auf das Image des Konzerns aus." Unternehmenskultur wird zum Marketinginstrument: Die Mitarbeiter berichten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern von der großartigen Atmosphäre in ihrem Konzern.

Reden ist Gold wert

Dass der Bertelsmann-Preis an Hilti ging, war zu erwarten - glaubt man den Mitarbeitern. Von ihnen wird zum Beispiel die Kommunikation im Unternehmen nicht nur als sehr gut bezeichnet, sondern sogar mit einer Tendenz, "zu klar und zu deutlich zu sein". So würde schonungslos über Fehler oder über das schlechte Geschäftsjahr gesprochen. "Genau diese Offenheit schafft Loyalität", sagt Unternehmensberater Dziarnowski. "Auch negative Botschaften können Sicherheit vermitteln. Entscheidend ist, dass Probleme überhaupt angesprochen werden. Je sicherer sich Mitarbeiter insgesamt fühlen, desto besser ist auch in schwieriger Lage das Betriebsklima.

In Seminaren bekommen Hilti-Mitarbeiter das Wichtigste über den Konzern und sein Leitbild vermittelt. Alle Angestellten nehmen regelmäßig an einem Kulturtraining teil. Besonderen Wert legen die Liechtensteiner darauf, dass die Führungskräfte ihre Personalverantwortung ernst nehmen. So findet einmal im Monat ein "Gipfeltreffen" in der Zentrale statt, bei dem Vorstände mit zufällig ausgewählten Mitarbeitern bei Kaffee und Kuchen Fragen beantworten und Probleme besprechen. Zudem wird die Belegschaft konzernweit regelmäßig über ihre Zufriedenheit befragt. Damit Mitarbeitergespräche konstruktiv ablaufen und nicht in unverbindlichem Gefasel enden, lässt Hilti seine Führungskräfte eigens für diese Gespräche schulen.

Vorbild Vorgesetzter

Wie eng gute Unternehmenskultur mit den Führungsqualitäten der Vorgesetzen verknüpft ist, zeigt eine aktuelle Umfrage des Marktforschungsinstituts NFO Infratest. 40 Prozent der befragten Berufstätigen fühlen sich bei ihrem Arbeitgeber deswegen wohl, weil sie auch mit der Leistung ihrer Chefs zufrieden sind

Unternehmenskultur als Spiegelbild des herrschenden Führungsverhaltens? Einer Studie der Dortmunder ISM zufolge gilt dies für 75 Prozent der befragten Mitarbeiter

Kein Wunder, dass BMW bei der Bertelsmann-Preisvergabe unter die ersten drei gekommen ist: Langjährige Mitarbeiter lobten, dass "die Führung bis hin zum Vorstand deutlich näher an die Mitarbeiter gerückt" sei. Jeder könne heute eigenverantwortlicher agieren als noch vor einigen Jahren - ein Erfolg, den das BMW-Management durch den Wechsel von einer "hierarchischen Kultur" zu einer "Vertrauens- und Teamkultur" geschafft hat

Nah am einfachen Mitarbeiter arbeiten auch die Hilti-Führungskräfte. In den "Guiding Principles" heißt es: "Vorgesetzte schaffen ein Umfeld, das die Entwicklung der Mitarbeiter fördert." Was in der Praxis heißt, dass sich die Hilti-Manager nicht in ihren Büros im putzigen Fürstentum Liechtenstein verkriechen, sondern zu ihren Leuten hinaus auf die Baustellen fahren. Und wer's kann, setzt dann auch mal den Bolzen eigenhändig in eine Betonwand. Was ist gute Unternehmenskultur?

Pius Baschera, Vorsitzender Hilti AG:
"Gute Unternehmenskultur ist kein zeitlich befristetes Projekt, sondern integraler Bestandteil unternehmerischen Alltags. In ihr können sich die Mitarbeiter geschäftlich und persönlich weiterentwickeln. Erst dann wird Unternehmenskultur auch zu einem maßgeblichen Treiber des Geschäftserfolgs."

Ernst Baumann, Personalvorstand BMW AG:
"Eine authentische Unternehmenskultur ist Grundlage für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Denn unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Entscheidende Verantwortung tragen unsere Führungskräfte. Sie sollen trotz aller Kosten- und Ergebnisorientierung ein Klima schaffen, das Spaß an der Arbeit vermittelt. Nur auf dieser Basis lässt sich erfolgreich arbeiten."

Stefan Lauer, Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Deutschen Lufthansa:
"Die hohe Identifikation mit unserem Unternehmen hat immer wieder entscheidend dazu beigetragen, auch schwierige Zeiten und sogar Krisen mit Erfolg zu meistern. Nachhaltig ist eine solche Identifikation aber nur dann, wenn die Unternehmenskultur auch im Alltag gelebt wird. Das heißt: Sie muss auf Offenheit und Vertrauen im Umgang miteinander beruhen."

Johann C. Lindenberg, Deutschlandchef Unilever:
"Welche Bedeutung wir der Unternehmenskultur für den Geschäftserfolg beimessen, zeigt sich schon darin, dass sie eine der sechs Säulen unserer "Path-to-Growth"-Strategie ist. Wir vereinbaren unsere Ziele in einer Atmosphäre von Vertrauen und Offenheit. Um sie dann auch zu erreichen, bekommen unsere Manager und Mitarbeiter die größtmöglichen Handlungsfreiräume."
Dieser Artikel ist erschienen am 11.12.2003