Das Portal von Handelsblatt und WirtschaftsWoche

"Branchen-Gefängnis"

Die Fragen stellte Des Dearlove, Wall Street Journal Europe
Chan Kim und Renée Mauborgne gehören zu den herausragenden Köpfen europäischer Businessstrategen. Sie plädieren für den Aufbruch zu neuen Ufern.
Ihr Forschungsgebiet ist die Strategie. Hierzu haben sie die Vergangenheit analysiert. Kim: Wir haben die Daten aus 150 Jahren geprüft und herausgefunden, dass sich das Tempo bei der Schaffung von Industriezweigen beschleunigt hat. Wir fragten: Welche Branchen existieren noch, die es auch im Jahr 1900 schon gab? Das Ergebnis: Abgesehen von der Basisindustrie wie Autos und Stahl ist fast nichts mehr da. Die überragenden Wachstumsbranchen der letzten dreißig Jahre waren Computer, Software, Gaskraftwerke, Mobiltelefon und das Konzept der Kaffeebar.

Die besten Jobs von allen

Aber noch 1970 hatte keine einzige dieser Branchen irgendeine größere Bedeutung ? und das ist gerade 30 Jahre her. Und das Muster bleibt das gleiche, auch wenn man sich weiter in die Vergangenheit hineingräbt. Jeder geht davon aus, dass die Zahl der Branchen immer gleich bleibt, aber das stimmt einfach nicht. Und wenn genau an dem Punkt ein maßgeblicher Teil an Wohlstand entstanden ist, sollte man dann nicht das Feld der Strategie, den Weg zur Schaffung neuer Märkte, systematisch erforschen und verstehen lernen?Die nächste Frage, die wir uns stellten, war: Wie kommt es, dass einige Unternehmen aufsteigen und dann wieder niedergehen? Hier kamen wir zu der Schlussfolgerung, dass die Unternehmen der falsche Ansatzpunkt für die Analyse sind. Genauso wie Branchen. Jedes Unternehmen kann zu irgendeinem Zeitpunkt exzellent sein. Das hängt von den Führungskräften und dem Management ab. Eine immerzu großartige Firma oder eine immerzu großartige Branche gibt es nicht. Aber es gibt immer großartige, strategische Bewegungen, die neue Märkte schaffen und erobern.Wie definieren Sie eine strategische Bewegung?Mauborgne: Unter einer strategischen Bewegung verstehen wir die Aktionen der Spieler ? wie sie ihre Geschäftsidee entwerfen, auf den Markt bringen und dann umsetzen. Bei jeder strategischen Bewegung gibt es Gewinner und Verlierer und Überlebende. Der Schlüssel zum Erfolg liegt also darin, den Kontext und die richtigen Strategie-Bewegungen erfasst zu haben.Body Shop zum Beispiel war anfangs absolut brillant. Das Unternehmen hatte einen neuen Markt in einer äußerst wettbewerbsintensiven Branche erschlossen. Das Problem war, dass sie selbst nicht erkannt haben, worin ihre brillante, strategische Bewegung bestand. Und als jeder angefangen hatte, sie zu imitieren, mussten sie wieder von vorn anfangen.Handelt es sich dabei nicht nur um den Lebenszyklus einer Branche?Kim: Ein Lebenszyklus muss ja gar nicht sein. Schauen Sie sich Cemex an, den drittgrößten Zementhersteller der Welt aus Mexiko. Die Firma geht gegen den Lebenszyklus der Branche an, indem sie Zement zu einem Produkt der Gefühle macht: In Mexiko dauert es acht bis zehn Jahre, um ein Haus zu bauen. Man baut es Zimmer für Zimmer. Cemex hat Zement in ein emotionales Produkt verwandelt: ?Wenn du jemanden wirklich liebst, gib ihm Zement.? Sie postulierten, das beste Geschenk überhaupt ist Zement, weil du damit ein eigenes Haus schenkst. Das hat eine stagnierende Branche zu höheren Gewinnspannen geführt und schließlich in ein Wachstumssegment gehievt. Auch das Geschäft mit Kaffee war tot, bis Starbucks kam.Wenn man anfängt, sich die eigene Firma als von der Branche festgelegt vorzustellen, dann wird man ein Opfer dieser Branche. Wenn man sich aber zurücklehnt und fragt, wie können wir etwas ganz Neues schaffen, dann hat man den Zyklus schon durchbrochen.Sie fordern ein faires Vorgehen. Was bedeutet das?Mauborgne: Bei der Erneuerung der Werte geht es um Strategie; beim fairen Vorgehen geht es um das Management. Bei einer Umwandlung müssen die Unternehmen das intellektuelle und emotionale Engagement ihrer Mitarbeiter gewinnen. Um dieses Ziel zu erreichen, muss man ein gewisses Maß an Fairness walten lassen, wenn man Entscheidungen trifft und sie umsetzt.Die schönen Pläne eines Unternehmens führen zu gar nichts, wenn sie nicht von den Beschäftigten mitgetragen werden. Das faire Verfahren basiert auf dem einfachen menschlichen Bedürfnis nach intellektueller und emotionaler Anerkennung. Ohne ein faires Vorgehen kann es für die Unternehmen schwierig werden, selbst das zu erreichen, was ihre Mitarbeiter sonst ohne weiteres akzeptieren würden.Und wie geht ein Unternehmen fair vor? Kim: Zunächst einmal müssen sie sich fragen, ob sie die Leute in die Entscheidungen einbinden wollen, die sie etwas angehen. Fragen sie nach Beiträgen und erlauben dann den Diskutierenden, den Wert der Ideen der anderen zu widerlegen? Erklären sie, warum Entscheidungen auf eine bestimmte Art getroffen und warum einige Meinungen ignoriert wurden? Und wenn eine Entscheidung gefallen ist: Sind die Regeln klar dargestellt, so dass die Mitarbeiter die neuen Standards, die Ziele, Verantwortlichkeiten und Verstöße verstehen?
Zur Person: Chan Kim und Renée MauborgneChan Kim und Renée Mauborgne gehören zu den herausragenden Köpfen europäischer Businessstrategen. Sie lehren und forschen an der französischen Wirschaftsuniversität Insead.Kim und Mauborgne stellen die gängigen Modelle mit denen Manager über Strategie nachdenken und sie auch praktizieren, in Frage. Ihre These: Weder eine Branche noch ein Unternehmen konstituieren das wesentliche Element für Strategie, sondern ?intelligente, strategische Entscheidungen?.
Dieser Artikel ist erschienen am 05.12.2003