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Autoritär aus Mangel an Souveränität

Von Lars Reppesgaard, Handelsblatt
Viele Chefs wollen gar nicht autoritär sein. Aber die Wirklichkeit sieht oft anders aus ? und schadet den Unternehmen.
Als im Bremer Musicaltheater der Vorhang fiel, wurde es laut: Schallende Buh-Rufe verhagelten dem Musical-Geschäftsführer René Meyer-Brede den Abgang, als er am Ende der letzten Vorstellung des Stückes ?Hair? die Bühne betrat.Für den bitteren Abgang Anfang dieses Jahres ist der Musical-Chef in den Augen vieler Mitarbeiter selbst verantwortlich. Auch wenn ihm die Insolvenz des Musicalbetriebs nicht allein anzukreiden ist, finden sich in der 107-köpfigen Belegschaft kaum Stimmen, die eine Lanze für den Ex-Chef brechen.

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Im Gegenteil: Er habe das Unternehmen gelähmt, als es um sein Überleben kämpfte, heißt es. Je schwieriger die Lage wegen des dürren Publikumsinteresses wurde, desto mehr hätte den Chef die Kontrollitis ergriffen. Alle Entscheidungen mussten über seinen Schreibtisch laufen, vieles wurde deshalb zu spät oder gar nicht entscheiden. ?Am Ende fehlte allen die Lust, Energie in Ideen zu stecken, mit denen sich das Ruder nochmal hätte rumreißen lassen?, erinnert sich ein Ex-Mitarbeiter.Der theoretischen Ansicht folgen nur selten TatenDaniel Pinnow, Vorsitzender der Geschäftsführung der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg, kennt viele ähnliche Geschichten: Chefs, die zu Kontrollfreaks mutieren, oder Manager, die sich mangels Argumenten allein auf ihre Position im Firmenorganigramm berufen. Für sie sei der drohende Kontrollverlust schlimmer als der Schaden, der dem Unternehmen durch ihr Verhalten entsteht.Mit seiner Ablehnung solch autoritärer Führungsmuster steht Pinnow nicht allein da. Eine Umfrage der Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg zeigt, dass deutsche Manager zumindest verbal gerade in Krisenzeiten Begeisterungsfähigkeit und Wahrhaftigkeit als wichtigste Elemente eines guten Führungsstils betrachten. 92 Prozent der Befragten halten Sozialkompetenz, Charisma und Vertrauensbildung für besonders wichtig.Autorität ist dagegen im Bild, das sich die Manager von sich selbst machen, verpönt: Nur acht Prozent von 267 Befragten wollen sie zu den wichtigsten Charakterzügen einer guten Führungskraft zählen. Doch der theoretischen Ansicht folgen nur selten Taten.Dabei geht es beim Führungsstil um mehr als nur um schöne Sonntagsreden. Ob ein Unternehmen gesundet, hängt maßgeblich vom Verhalten des Mannes oder der Frau an der Spitze ab, ermittelte das Mainzer Marktforschungsinstitut Forum für den Verband Deutscher Ingenieure. Die Befragung von 800 Geschäftsführern und Vorständen ergab: Wo statt echter Führung nur Kosmetik geübt wurde, offenbaren sich im Ernstfall schnell Sollbruchstellen. Mitarbeiter finden tausend Gründe, geforderte Leistungen nicht zu erbringen, stecken ihre Energie in Ausweichmanöver, nicht in die Aufgaben.Klar ist: Die Anforderungen an Manager sind gewachsen. Ohne soziale Kompetenz sehen sie alt aus. ?Projektorientierung ist gefragt, und Handeln im Team?, erklärt Brigitte Fuchs, Deutschland-Personalchefin des Pharmakonzerns Aventis. Doch der betriebswirtschaftliche Allrounder mit dem Händchen fürs Menschliche ist nicht die Regel. Kalte Sanierer wie Kajo Neukirchen, der bei MG Technologies unter Führung vornehmlich das Werkzeug Personalabbau verstand, gelten noch immer als Erfolgsfiguren.Transparenz gehört zu den wichtigsten Elementen guter FührungFür Unternehmen, die derartige Führungsmodelle zulassen, hat das Folgen: Die besten Mitarbeiter gehen zuerst. Zum Beispiel TV Travelshop. Der Fernseh-Verkaufskanal für Reisen wollte sich im letzten Jahr in Hannover von zehn Mitarbeitern eines Teilbereichs trennen. Sieben verließen die Tui-Tochter freiwillig. Als ?autoritär und sarkastisch? beschreibt eine Ehemalige einen Bereichsleiter. Dass ein amerikanisches Konsortium Anteile übernahm, erfuhren die Mitarbeiter aus der Zeitung.?Dabei ist Transparenz eins der wichtigsten Elemente guter Führung?, kritisiert Victor Tiberius, Vorstandsmitglied des Deutschen Manager Verbands. ?Wenn eine Krise kommt, ist sie meist unerwartet für die Belegschaft. Es ist ein Vertrauensbruch, wenn sie nicht informiert wird.? Doch unbequeme Wahrheiten zu verkünden, braucht Mut. Und genau da hapert es bei vielen, kritisiert Akademie-Chef Daniel Pinnow. ?Die wenigsten führen aus einer Souveränität heraus. Die meisten werden von Angstmechanismen getrieben.?Als Gegenmittel rät der Akademie-Chef deshalb: ?Ich muss lernen, wie ich getaktet bin und was mich in Führungspositionen treibt.? Wer über genügend innere Sicherheit verfüge, kann glaubwürdig auftreten, unangenehme Rückmeldungen aushalten und es sich selbst erlauben, Vertrauen zu schenken."Gerade in Krisenzeiten zeichnen sich die herausragenden Führungspersönlichkeiten durch ihre Kompetenz und Gelassenheit aus?, sagt Aventis-Personalerin Fuchs. ?Die Ruhe und den Überblick zu behalten und angemessen zu reagieren, das sind Eigenschaften, die in solchen Phasen besonders zählen."Richard Weber, Geschäftsführender Gesellschafter des Brauerei-Unternehmensverbundes Karlsberg, ist so eine Persönlichkeit. Statt hierarchischer Führungsmodelle steht eigenständige Teamarbeit bei Karlsberg im Fokus. Mitarbeiter werden ermutigt, Vorschläge für alle Geschäftsbereiche zu machen und über alle Hierarchieebenen hinweg Entscheider anzusprechen.Die Idee, mit MiXery ein Bier-Limonandengemisch anzubieten, stammte beispielsweise von jungen Mitarbeitern aus der Brauerei, nicht von erfahrenen Produktentwicklern.Zusammen war das Team starkFührungsqualitäten musste Weber in diesem Jahr beweisen: Die Einführung des Zwangspfands brachte die Brauerei wie viele Getränkehersteller in Schwierigkeiten. Weber und sein Führungsteam stellten Produktionslinien auf Mehrweg um und akquirierten neue Kunden, während alte Geschäftsbeziehungen abgewickelt wurden.Die Belegschaft stellte sich hinter die Führung, arbeitete ohne zu Murren flexibel je nach Auftragslage mal mehr und mal weniger, ohne dass jede halbe Stunde Mehrarbeit auf den Gehaltszetteln abgerechnet wurde. ?Der Schlüssel unseres Erfolgs war, dass die Belegschaft Verständnis für die Situation entwickelte, die Entscheidungen der Führung akzeptierte und sich alle voll rein gekniet haben?, sagt die Betriebsratsvorsitzende Rita Selinger- Omlor. ?Sonst hätten wir diese Situation als Unternehmen vermutlich nicht durchgestanden.?
Dieser Artikel ist erschienen am 14.10.2003