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Am Ohr des Vorstands

Annette Eicker
Sie sind jung, gescheit und gut ausgebildet. Und sie bereiten für den Vorstand der Deutschen Bank internationale Großdeals vor.
Es war der ?Deal des Jahres 2001“. Mit dieser Auszeichnung wurde die Deutsche Bank bedacht für eine Transaktion gigantischer Komplexität. Gesellschaftsverträge, Kooperationsabkommen, Transfers von Vermögenswerten weltweit, hin und her zwischen 50 Gesellschaften und Untergesellschaften.

In der Zeitung las sich das ganz knapp: Die Deutsche Bank AG kauft von der Zurich Financial Services deren Vermögensverwaltungsgesellschaft Zurich Scudder Investments für 2,5 Milliarden. Dollar. Im Gegenzug kauft der Zurich-Konzern für 1,5 Milliarden Dollar 76 Prozent der Versicherungsgesellschaft Deutscher Herold und das Lebensversicherungsgeschäft der Deutschen Bank in Italien, Spanien und Portugal. Zudem zahlt die Deutsche Bank 700 Millionen Dollar und die Konzerne vereinbaren eine Kooperation.

Die besten Jobs von allen


Illustriert waren die Zeitungsmeldungen mit Fotos vom lachenden DB-Vorstand Rolf Breuer und seinem Schweizer Kollegen Rolf Hüppi. Wer deshalb glaubt, dieser Deal sei zwischen den senioren Vorständen in vertraulichen Kamingesprächen ausgehandelt worden, irrt. Verhandlungspartner der Zurich waren zwei, später zehn junge Leute, allesamt Ende 20 bis Mitte 30, allesamt Mitarbeiter der AfK, Abteilung für Konzernentwicklung der Deutschen Bank.

Der Vorstand kam zur Endrunde

Ein Jahr vor dem Deal hatte die AfK eine Analyse erstellt. Klare Ansage: Die Deutsche Bank sollte als Vermögensverwalter in Amerika dringend wachsen. ?Die möglichen Übernahmekandidaten waren auf unserem Radarschirm“, erzählt Axel Wieandt, 35, Chef der AfK. Von Investment-Banken kam dann der Hinweis, Zurich sei gesprächsbereit über seine amerikanische Gesellschaft Scudder.

Axel Wieandt und sein Teamkollege Philipp von Girsewald, 31, entwickeln einen Vorschlag, gehen zum Vorstand. Der nickt. Sie fahren in die Schweiz. Das erste Gespräch bringt nur einen Teilerfolg: Zurich will nur eine Minderheit an Scudder verkaufen. Wieandt: ?Das war uninteressant, dann hätten wir die Geschicke des Unternehmens nicht beeinflussen und Kosten senken können.“

Zurück nach Frankfurt, Abstimmung eines neuen Vorschlags: Zurich kriegt das Versicherungsgeschäft der Deutschen Bank und ?so wenig wie möglich Bares“ – und die übernimmt Scudder zu 100 Prozent.

Zurich nickt. Und lässt die Frankfurter in seine Bücher gucken. 50 DB-Konzernjuristen und externe Anwälte steigen mit ein. Und letztlich auch der Vorstand: große Runde, Eckpunkte abstecken, alles bestens.

Kurze Zweifel nach dem 11. September, ?ob sich der Deal noch rechnet“, dann wird öffentlich bekannt gegeben. Dreieinhalb Monate nach dem Erstkontakt.

Doch damit geht der Job der AfK erst richtig los. Das Team wird erweitert auf zehn. Die Detailverhandlungen über die Kaufverträge werden komplex. Die Schweizer gucken in die Bücher des Herold. AfK-Leute sind in Italien, Spanien, Portugal, Bonn, New York und Zürich. Im Dezember sind dann die Fein-Verträge soweit. Der Deal ist perfekt.

Nicht alle Transaktionen, die die AfK in den letzten Jahren orchestrierte, waren so groß wie Scudder. Und es waren auch nicht immer Joint Ventures, Käufe und Verkäufe. Auch Kooperationsverträge waren darunter, etwa mit der Deutschen Vermögensanlage Gesellschaft (DVAG), oder es ging um eine neue Führungsorganisation für die Bank oder Projekte im Netzwerk der 2.300 Bank-Beteiligungen. Ein Deal allerdings war noch größer als Scudder: Beim Erwerb von Bankers Trust war Wieandt auch schon dabei, dem größten in der Geschichte der Bank.

Seit Anfang der 80er-Jahre existiert die Abteilung. Derzeit hat sie 32 Köpfe, manchmal sind es ein paar mehr. Ihre Aufgabe ist es, Inhouse-Berater des Vorstands und der Geschäftsbereiche zu sein. Sie koordiniert Projekte, kommuniziert mit Investment-Banken, Anwaltskanzleien, Unternehmensberatungen und zwischen den Stabsabteilungen der Bank, um Daten zu filtern, zu priorisieren, zu bewerten – und letztlich dafür zu sorgen, dass entschieden wird. Danach setzt sie Ziele für die Umsetzung, hält sie nach, schaltet Spezialisten ein, wo nötig.

Von Abwerbung ständig bedroht

?Kein Deal ist wie der andere“, sagt Wieandt. Das sei das Fordernde an der Arbeit. Und auch sein Problem: Nach eineinhalb bis drei Jahren verabschieden sich seine Leute zu tollen Positionen ins Asset Management, Retailbanking oder Investment-Banking. ?Leider auch außerhalb der Bank“, fügt er schulterzuckend an. Der Personal-Wettbewerb mit Beratungshäusern und Investment-Banken sei knallhart: ?Selbst wenn wir Leute wollen, heißt das nicht, dass wir sie kriegen.“ Ein Benchmarking ergab, dass die AfK-Einstiegsgehälter von 50.000 Euro in Ordnung sind, aber der Bonus von null bis 100 Prozent des Gehalts noch optimiert werden muss.

Wieandt selbst war vor der Deutschen Bank schon bei McKinsey und Morgan Stanley, doch in sein Team holt er gerne Hochschulabsolventen mit oder ohne Promotion oder MBA. Es gibt aber auch Wechsler aus der Bank und Quereinsteiger von Wirtschaftsprüfungen und Unternehmensberatungen. Sein Traumkandidat hat zügig eine Wirtschaftsdisziplin, Jura, Mathe oder Physik studiert und spricht sehr gut Englisch. Der Altersschnitt im Team liegt bei 32/33 Jahren. ?Es müssen schon einige Erfahrenere dabei sein“, sagt Frank Krings, 30, der als Wirtschaftsingenieur und Trainee angefangen hat. ?Man braucht eine gesunde Mischung von Ausbildung, intellektueller Kompetenz und Corporate Knowledge.“

Arroganz zieht nicht

Angst vor der Komplexität ihrer Aufgabe befällt die Niederländerin Femke Rientsma, 28, schon gelegentlich: ?Manchmal steht man davor und fragt sich: Wie mache ich das? Aber dann merkt man schnell: Hier wird auch nur mit Wasser gekocht“, erzählt die 28-Jährige, die vorher in einer Steuerkanzlei war. Schwierig findet sie weniger das ?Number Crunching“, das sei kein Hexenwerk, sondern eher, politische Äußerungen richtig zu bewerten, herauszufinden, warum etwas von einer Partei propagiert wird.

Wenn eine Truppe sehr junger Leute ohne Rücksicht auf personelle Folgen in einem Konzern agieren kann, dann trifft sie nicht nur auf Begeisterung. Die Nähe zum Vorstand reiche, um überall den Fuß in der Tür zu haben, sagt Krings, ?aber wer sich nur darauf beruft, dass er für den Vorstand arbeitet, wird bestraft damit, dass ihm Informationen vorenthalten werden.“ Fehlende Berufs- und Lebenserfahrung mit geliehener Macht und Arroganz auszugleichen, sei kein Erfolgsmodell. Und Philipp von Girsewald pflichtet bei: ?Beraten kann man nur, wenn der Beratene einen auch will.“

In einem großen Konzern seien Interessengegensätze normal, findet Wieandt. Bei Entscheidungen, ?die für einige Mitarbeiter weniger fröhlich sind“, müsse die AfK versuchen, Objektivität reinzubringen. Nur mit Abstand zur Sache seien Einzelinteressen auszugleichen: ?Und es kommt auch vor, dass Mitarbeiter versuchen, uns für ihre Zwecke zu nutzen, weil sie wissen, dass wir das Ohr des Vorstands haben.“
Dieser Artikel ist erschienen am 22.02.2002