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?Viele Unternehmen handeln unanständig"

Die Fragen stellte Des Dearlove
Der Managementlehrer Henry Mintzberg rechnet mit der ausschließlichen Orientierung am Shareholder Value ab.
Henry Mintzberg ist Querdenker von Beruf. Mit seinem konsequenten Infragestellen der orthodoxen Unternehmenstheorien hat er sich einen ausgezeichneten Ruf erarbeitet. Sein 1994 erschienenes Buch ?The Rise and Fall of Strategic Planning? (Aufstieg und Niedergang der strategischen Planung) hat aufgedeckt, wie steril die konventionelle Strategieplanung war, der das Denken der Manager Jahre lang bestimmt hatte. Er gilt seither als der Theoretiker, der die Schwächen der Unternehmenskultur unnachgiebig entlarvt.

Mintzberg ließ die Fachwelt zum ersten Mal 1973 aufhorchen, als sein Buch ?The Nature of Managerial Work? (Das Wesen des Managens) erschien. Ausgehend von seiner Doktorarbeit untersuchte er bei diesem seltenen Ansatz, was Manager wirklich tun, anstatt darüber zu befinden, was sie tun sollten.

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Seitdem hat Mintzberg, derzeit Professor an der McGill University in Montreal, eine ganze Reihe unterschiedlicher Themen seinem abweichlerischen Blick unterzogen. Auf seinem ureigensten Feld, der Strategie, mischt er in den Diskussionen in der vordersten Reihe mit. Als Vertreter der Meinung, Strategie sei ein kreativer und sich entwickelnder Prozess, hat er sich konsequent gegen diejenigen zur Wehr gesetzt, die Strategie auf einen Vorgang der normativen Analyse reduzieren wollen.

Trotz seiner Nähe zu den Business Schools kritisiert Mintzberg seit langem den traditionellen MBA-Abschluss. Als Alternative haben seine Kollegen und er das International Masters Program in Practicing Management (IMPM) als globales Lehrangebot entwickelt, das Manager dazu ermutigen soll, sich von den Beschränkungen funktioneller Perspektiven zu befreien. Derzeit arbeitet er an einem Buch mit dem Arbeitstitel ?Developing Managers, Not MBAs? (Manager ausbilden, nicht MBAs), das den Nutzen des klassischen akademischen Grads der Business Schools in Frage stellt.

Was verrät Ihnen der Enron-Skandal über den Zustand des Managements?

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Enron ist nur das unverfroren korrupteste Beispiel inmitten einer großen, allgemeinen Korrumpierung. Man muss die Rolle der Wirtschaftsprüfer in Frage stellen. Warum sollte man Wirtschaftsprüfer haben, wenn sie nicht prüfen? Gerade geht eine Menge vor sich, was die Vergütung von Führungskräften und die Spielchen angeht, die so getrieben werden. Hinter dem Ganzen steckt eine enge Definition des Erfolgs, der auf dem Shareholder Value basiert. Wir sind aus dem Gleichgewicht geraten. Wir sind vollkommen von der wirtschaftlichen Seite eines jeden Vorgangs besessen.Das System ist krank bis in seine Wurzeln. Nennen Sie es Shareholder Value oder wie auch immer, aber die Besessenheit mit Wirtschaft und Geld verzerrt die Art und Weise, wie die Leute denken und handeln. Unternehmen können ohne ein gewisses Maß an sozialer Verantwortung nicht funktionieren.Können Manager, das Gleichgewicht wiederherstellen?Unternehmen müssen die sozialen Aspekte mit den wirtschaftlichen in Einklang bringen ? zu ihrem eigenen Wohl und zum Wohl der Gesellschaft. Aber selbst die Bosse sind nur Rädchen im Getriebe. Wie sollen sie gegen einen Verwaltungsrat (Board) ankommen, der als einzig wichtige Dimension den Shareholder Value sieht? Solschenizyn hat einmal gesagt, dass eine Gesellschaft, die ? wie die kommunistische ? keine Regeln hat, schrecklich ist. Aber eine Gesellschaft, die sich nur an den Buchstaben des Gesetzes halte -und dabei hatte er Amerika im Sinn- sei nicht viel besser.In Ihrer Doktorarbeit in den siebziger Jahren haben Sie untersucht, was Manager tun. Hat sich in der Zwischenzeit viel geändert?Nein. Was sich geändert hat, ist der Stil. Da jetzt mehr MBA-Absolventen in den Firmen beschäftigt sind, wird der Managementstil unzusammenhängender.Was läuft falsch mit den MBA-Programmen?Meine Kritik an den MBA-Studiengängen ist, dass sie beanspruchen, Manager hervorzubringen. Das tun sie nicht. Die Leute kommen aus diesen Kursen und glauben, sie seien zu Führungskräften ausgebildet worden. Ich meine, jedem MBA-Absolventen sollte man einen Totenkopf und gekreuzte Knochen auf die Stirn tätowieren. Und darunter sollte stehen: ?Achtung. Nicht auf Führungsaufgaben vorbereitet.?Die Leute haben nicht nur nicht gelernt, wie man ein Unternehmen führt, ihnen wurde auch eine völlig falsche Vorstellung von dem vermittelt, was Leitungsfunktionen sind, nämlich die Entscheidungsfindung durch Analyse. Sie nehmen aus dem Studium den Eindruck mit, dass die Fähigkeit, mit Leuten umzugehen, nicht wichtig ist.Ich habe es immer und immer wieder beobachtet: Die Leute machen ihren MBA, kommen in Führungspositionen und wissen nicht, was sie tun. Also schreiben sie Berichte und entwerfen Pläne und verbreiten Informationen aller Art und geben vor, das sei Management. Das bringt Organisationen um und ich glaube, die ganze Sache wird mit der Zeit immer schlimmer.Sie haben von einem nuancierten Management als dem besseren Führungsstil gesprochen.Ich glaube nicht, dass es der bessere Weg zum Management ist. Es ist Management. Ich glaube, jedes gute Management ist nuanciert. Schlechtes Management ist nie nuanciert, sondern kategorisch.Nuanciertes Management dreht sich darum, sich zu engagieren, das Geschäft zu kennen, wissen, was sich täglich abspielt. Für mich geht es genau darum, den ganzen Unsinn, der als Management durchgeht, hinter sich zu lassen. Es geht darum, am Ball zu sein, zu wissen, was wirklich abläuft, mitzugehen ? und Verantwortung zu tragen.Bis zu welchem Umfang könnten und sollten Manager sich weiterbilden ? können sie Ihre Techniken ohne Anleitung von außen anwenden?Führungskräfte müssen sich weitgehend auf eigene Faust weiterbilden, weil sie nicht für längere Zeit auf Fortbildungskurse gehen können. Sie müssen unaufhörlich lernen, also müssen sie sich selbst weiterbringen.Sie fragen nach meinen Techniken ? die habe ich nicht. Ich habe Ideen, aber sobald daraus Techniken werden, fangen sie an, nutzlos zu werden. Wir legen sehr viel Wert auf Reflexion ? sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und darüber nachzudenken, was man aus der eigenen Erfahrung lernen kann. Das würde ich zwar nicht Technik nennen, aber es ist wichtig. Manager können lernen, wie man produktiv nachdenkt, und das dann umsetzen. Genau das tun gute Manager.Ist Management universell?Ja und nein. In gewisser Weise ist Management Management, wenn man es mit Begriffen wie Netzwerke gestalten und so weiter beschreibt. Aber auf einer anderen Ebene hat jedes Land seinen eigenen Ansatz.Ich habe einmal ein MBA-Seminar in Argentinien geleitet und hatte den Dekan der Schule gefragt, ob sie einen argentinischen Stil des Management lehrten. Nein, sagte er, sie lehrten den universalen Management-Stil. Ich sagte: ?Sie meinen also den amerikanischen.? Es gibt keinen globalen Stil, der globale ist der amerikanische Stil. Das Problem ist, dass jeder auf der Welt denkt, der universelle Weg des Management ist das, was sich in Amerika abspielt. Aber jeder Ort hat einen eigenen Stil.Mitten in der größten Internethysterie haben einige Leute gesagt, die alten Regeln der Strategie seien überholt. Wie stehen Sie dazu?Ich glaube nicht, dass es jemals Regeln gegeben hat, wie man eine Strategie ausarbeitet. Also können sie nicht überholt sein. Es gab Prozesse, die kreative Leute genutzt haben, um Informationen und Ideen zusammenzufügen und um eine Richtung zu entwickeln, in die sie gehen sollten. Regeln wären schon deshalb schlecht gewesen, weil sie Regeln sind. Ich rede über eine sich entwickelnde Strategie - Ideen, die aus diesem kreativen Prozess hervorgehen.Sie haben einmal gesagt, sie verbringen ihr öffentliches Leben im Umgang mit Organisationen und sie verbringen ihr Privatleben damit, ihnen zu entfliehen. Ist das eine Art Hassliebe, die Sie mit großen Organisationen verbindet?Ich würde es nicht Hassliebe nennen, ich würde einfach Hass sagen. Ich mag keine großen, hierarchischen Organisationen.In der Vergangenheit haben einige große Organisationen die Menschen zwar patriarchalisch von oben herab behandelt, aber doch relativ anständig. Jetzt haben viele Großunternehmen diesen Vertrag zerstört. Es hat schon etwas zu bedeuten, dass die beiden populärsten Management-Techniken aller Zeiten ? die Methoden der Arbeitsstudien von Taylor, um die Hände zu kontrollieren, ? und die strategische Planung, um den Kopf zu kontrollieren, ? am enthusiastischsten von zwei Gruppen angenommen worden sind: von kommunistischen Regierungen und amerikanischen Unternehmen.
Dieser Artikel ist erschienen am 05.08.2003