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?Jeder ist ersetzbar?

Von Marc Winkelmann
Götz W. Werner ist Gründer der Drogeriekette dm. Zur Philosophie des von der Anthroposophie geprägten Autodidakten gehört es, seine Mitarbeiter als Unternehmer zu begreifen und ihr Bewusstsein dafür zu schärfen, im Sinne der gesamten Firma zu handeln. Mit dem Handeslblatt sprach er über den Vorteil, keinen Uni-Abschluss zu haben und wozu Fehler seiner Mitarbeiter nützlich sind.
Ohne Abitur und ohne Uni-Abschluss hat Götz W. Werner dm aufgebaut. Heute lehrt er an der Uni Karlsruhe. Foto: AP
Herr Werner, Sie sind vor einem Monat von der Geschäftsführung in den Aufsichtsrat gewechselt. Freuen Sie sich über die gewonnene Freizeit?
Freuen wäre falsch ausgedrückt. Den Wechsel in den Aufsichtsrat habe ich lange geplant, damit die Kollegen zu einem passenden Zeitpunkt übernehmen können. Ich stand vorher ja schon nicht mehr an der vordersten Front, der 16. Mai war jetzt der formale Abschied. Auf den habe ich in den vergangenen fünf Jahren hingearbeitet.
Vielen Unternehmern fällt der Rückzug schwer.
Ich habe immer die Meinung vertreten, dass jeder zu ersetzen ist. Die Umsetzung dieses Prinzips setzt aber eine große Transparenz im gesamten Unternehmen voraus. Jeder muss jederzeit wissen, was und warum etwas passiert. Der Einzelne muss im Sinne des Ganzen intelligent handeln können, darum geht es.

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Ihre Transparenz geht recht weit: Die Manager legen ihre Gehälter in gemeinsamen Gesprächen fest.
Ja, ein geheimes Gehaltssystem hat es bei uns nie gegeben. Aber wissen Sie, viele Leute interessiert das gar nicht. Wenn etwas transparent ist, ist es oft gar kein so großes Thema.
Kennen die Kollegen auch Ihr Gehalt?
Ich weiß es nicht, gefragt hat mich noch niemand. Aber sie könnten es ohne Probleme rauskriegen.
Zu Ihrer Philosophie gehört es, den Mitarbeitern viel Vertrauen entgegenzubringen. Demnach müsste es für Sie ganz einfach gewesen sein, das Geschäft abzugeben.
Ja, das ist wahr. Aber ich habe mich ja nicht ganz zurückgezogen. Ich schaue jetzt aus einer leicht veränderten Perspektive. Ich bin nach wie vor Gründer und Gesellschafter desUnternehmens, ich werde ein waches Auge auf das Geschäft haben und vermehrt Filialen besuchen. Das macht richtig Spaß, und die Leute freuen sich. In welchem Unternehmen können Sie noch dem Gründer und Inhaber die Hand schütteln?
Es wird viel über Bildung diskutiert, über den Pisa-Test, über die Qualität von Unis. Sie haben weder Abitur noch einen Uni-Abschluss. Haben Sie sich deswegen je benachteiligt gefühlt?
Jeder Weg hat Vor- und Nachteile. Ich bin Autodidakt, meine Führerscheinprüfung war meine letzte Prüfung, und ich werde wahrscheinlich auch keine mehr ablegen. Das hat den großen Vorteil, dass ich durch nichts gefangen bin in meinen Vorstellungen. Dadurch bin ich ein offener Mensch. Wenn ich etwas Neues mache, schaue ich nicht auf das, was ich mal gelernt habe, sondern einzig, wie die Situation ist.
Lesen Sie weiter auf Seite 2: Unternehmer sind RealträumerAndererseits lernt man durch Ausbildungen erst Möglichkeiten kennen, die einem sonst verschlossen bleiben.
Genau. Das ist die Kehrseite. Ich arbeite ganz aus der Wahrnehmung heraus, sehr situativ, mit dem gesunden Menschenverstand. Aber mir fehlt, was Sie anmerken: das akademische Rüstzeug. Ich muss zu meinen Problemen immer den passenden Schraubenschlüssel erfinden. Aber ich vermisse heute nichts, auch keine akademische Ausbildung. Vielleicht nur, dass ich nicht ausreichend Sprachen gelernt habe.
Worauf haben Sie denn geachtet, wenn Sie Mitarbeiter eingestellt haben?
Weniger auf das, was sie vorher gemacht hatten, und mehr auf das Potenzial für eine Persönlichkeitsentwicklung. Das war mir wichtig.
Wie erkennt man das? Ein Bewerbungsgespräch dauert vielleicht nur eine Stunde.
Ja, das ist schwierig. Man muss versuchen, sich die Fähigkeit zum Evidenzerlebnis anzutrainieren, man muss also seine Wahrnehmung schärfen. Wahrnehmung ist die Voraussetzung für Gestaltung. Es geht um das ständige Beobachten. Und man muss offen sein und nicht sagen: Was nicht sein darf, das nicht sein kann.
Wie oft haben Sie sich geirrt?
Oh, oft. Aber darauf kommt es nicht an. Der Saldo muss stimmen. Man sollte öfter eine richtige Entscheidung treffen und sich weniger oft irren. Insgesamt hat es sich bewährt, dass wir konsequent auf die Entwicklungsfähigkeit der Menschen gesetzt haben.
Ihr Vater, in dessen Betrieb Sie kurz gearbeitet haben, hat Ihnen nicht vertraut. Als Sie ihm vorrechneten, dass er bald pleite sein würde - was ein Jahr später eintrat -, kam es zum Streit. Woher kommt Ihr Vertrauen in die Mitarbeiter?
Vielleicht weil ich damals erlebt habe, wie es ist, kein Vertrauen zu bekommen. Ich bin außerdem jemand, der ausweglose Situationen nicht kennt. Das ist wichtig, das macht einen Unternehmer aus. Unternehmer sind ja Realträumer: Sie sehen etwas ganz real, was für andere noch ein Traum ist. Das sind die Nuancen, die Marktchancen. Aber mein Vater war damals 67, ich war 24, und er wollte das drohende Ende einfach nicht erkennen.
Wie hat sich das Vertrauen in Ihre Mitarbeiter entwickelt? War es von Anfang da?
Also, wenn ein Unternehmen nur eine Filiale hat, dann sagt der Chef, was gemacht wird, ganz klar. Bei fünf Filialen geht das auch noch. Dann aber, mit dem Wachstum, habe ich gemerkt, dass ich die Menschen in den Filialen gar nicht mehr erreiche. Es waren zu viele geworden. Da ist mir klar geworden, dass ich nicht die Menschen führen muss, sondern ihr Bewusstsein. Das heißt: nicht die Fragen der einzelnen Mitarbeiter beantworten, sondern dafür sorgen, dass die richtigen Fragen gestellt werden. Wenn Sie also mein Mitarbeiter wären, dann kämen Sie mit einer Frage zu mir - und gehen mit vier wieder raus.
Lesen Sie weiter auf Seite 3: Viele bewerben sich bei uns, weil sie von unseren Workshops gehört habenWas bringt das?
Es führt dazu, dass Sie nicht mehr wegen jeder Kleinigkeit kommen und die einzelnen Fragen Ihres Problems selbst durchdenken. Das schafft ein ganz anderes Bewusstsein, und Sie arbeiten mit einer anderen Identifikation für das Unternehmen.
Was ist mit Problemen des Alltags, die sich wiederholen, deren Antworten ein neuer, junger Mitarbeiter aber noch nicht kennt. Die soll er sich umständlich selbst erarbeiten und nicht von Ihnen profitieren?
Als Unternehmer muss man lernen, mit geballten Fäusten in der Hosentasche zuzuschauen, wie ein Mitarbeiter eine Erfahrung macht, die man ihm hätte ersparen können. Das geht zwar kurzfristig auf Kosten des Unternehmens, aber sonst hätte er keinen Lernfortschritt. Nur so gewinnt der Mitarbeiter an Substanz. Salopp ausgedrückt: Was unterscheidet kluge Menschen von dummen? Kluge machen immer neue Fehler, Dumme immer den gleichen.
Um das Lernen zu fördern, besuchen Sie mit Ihren Managern regelmäßig Museen. Und Ihre Auszubildenden, die Lernlinge heißen, müssen Theater spielen. Warum ist das wichtig?
Wir wurzeln alle in der Kultur, und ein Unternehmen ist für uns Manager ein sozialkünstlerischer Prozess. Deshalb gehen wir zum Beispiel in Berlin in den Hamburger Bahnhof und schauen uns Beuys an. Es ist hochinteressant zu sehen, was methodisch hinter einem Kunstwerk steckt. Und für die Lernlinge sind unsere Theaterworkshops eine Horizonterweiterung. Wichtig ist, dass die Menschen merken, dass sie als Individuum ernst genommen werden, und nicht nur, weil sie toll verkaufen können. Die Reaktionen sind übrigens großartig, das hätte ich nie gedacht. Viele bewerben sich bei uns, weil sie von diesen Workshops gehört haben.
Sammeln Sie Kunst auch?
Im Handelsblatt stand mal eine Geschichte über unsere Ausein-andersetzung mit Beuys in der Stuttgarter Staatsgalerie. Anschließend bin ich vielfach angesprochen worden, ob ich nicht ein Stück kaufen will. Ich käme nicht auf die Idee, auch nur 50 Euro für einen Beuys auszugeben. Nie! Ich bin kein Sammler. Es interessiert mich, wie Kunst entsteht und wie sie wirkt.
Lesen Sie weiter auf Seite 4: der Mensch lernt durch Einsicht oder durch eine Katastrophe Sie sind ein Befürworter des bedingungslosen Grundeinkommens. Die Idee ist, dass jeder Bürger ein monatliches Einkommen vom Staat erhält, egal ob er arbeitet oder nicht. Im Gegenzug würden sämtliche Sozialleistungen wegfallen. Sie plädieren schon seit mehr als 20 Jahren dafür, öffentlich diskutiert wird es erst seit ein paar Jahren. Ist das frustrierend?
Nein, gar nicht. Es stimmt, dass das Modell lange Zeit niemanden interessiert hat. Aber der Mensch lernt durch Einsicht oder durch eine Katastrophe - und die Zeit muss reif sein für eine Idee. Das ist auch bei uns im Unternehmen so. Ich habe viele Ideen, von denen man aber sagen muss, dass die Zeit noch nicht gekommen ist. Wie hat Gorbatschow gesagt? Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Wer zu früh kommt, den bestraft es auch.
Sie haben mal gesagt, dass Sie gerne einen Stein ins Wasser werfen und zusehen, welche Wellen dabei entstehen.
Ja, das macht mir Spaß. Viele Menschen machen heute den Fehler, dass sie sich feste Ziele vornehmen, anstatt zu sagen: Das ist eine Perspektive. Gerade wenn man sich nicht auf ein Ziel festlegt, dann verkrampft man nicht und nimmt die Idee als Orientierung. So ist es auch mit dem Grundeinkommen. Das ist eine Idee, aber kein Konzept oder Programm.
Aber sie wollen doch schon dass das Grundeinkommen irgendwann in der Zukunft eingeführt wird. Haben Sie keine Angst, dass die Idee verwässert wird in der derzeitig geführten Diskussion?
Wer weiß, vielleicht wird sie sogar verbessert. Auf jeden Fall wird sie dann so umgesetzt, wie es machbar ist. In einer Gemeinschaft kann man immer nur machen, was die Menschen für machbar halten. In diesem Sinn konnte nichts Besseres als die Einführung von Hartz IV passieren. Die Menschen merken jetzt: Mit unserem derzeitigen, veralteten Sozialsystem geht es nicht weiter. Das verleiht der Idee des Grundeinkommens Dynamik. Und denken Sie an die Nachhaltigkeit: Früher haben die Leute gesagt, die Grünen sind Spinner. Das würde heute keine Partei mehr behaupten. In diesem Jahr feiern die Grünen ihr 25-jähriges Jubiläum, und in Hamburg koalieren sie jetzt sogar mit der CDU.
Dieser Artikel ist erschienen am 14.06.2008