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Michael Diekmann

Wie wird man eigentlich Allianz-Chef?

Marco Schröder
Michael Diekmann, 51, ist Chef einer der weltgrößten Finanzkonzerne und baut gerade seinen Laden um. Er ist Chef über weltweit 170.000 Mitarbeiter. Wie seine Bilderbuch-Konzernkarriere zu einem Langzeitstudium und einem Vorleben als Independent-Verleger passen, erzählte er im Interview.
Der Alltag
Den weiten Blick von seinem Büro in der Münchener Konzernzentrale in den Englischen Garten hinaus kann Michael Diekmann nicht allzu oft genießen; als Herr über einen der weltgrößten Versicherungskonzerne mit über 170 000 Mitarbeitern ist er viel auf Achse. Seine aktuelle Mission: umkrempeln, was das Zeug hält. Seit Herbst 2005 werkelt Diekmann an einem Komplettumbau des altehrwürdigen Dickschiffs Allianz zu einem Europa-Konzern - laut Branchenexperten eine kleine Kulturrevolution.

Sie haben im Allianz-Konzern etliche Stationen hinter sich. Wie hilfreich waren die diversen Wechsel für Ihre Karriere?
Der permanente berufliche Wechsel hat mir sicher geholfen, gute Antennen zu entwickeln, Menschen oder ein neues Umfeld schneller zu erfassen. Vor allem habe ich aber im Laufe der Jahre gelernt, direkter zu sein, weniger konfliktscheu.

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Wie wirkt sich das im Alltag aus?
Taktische Tricks liegen mir nicht. Mir geht es um die Sache, um klare Vereinbarungen, und dass die auch so eingehalten werden. Das kommt vielleicht manchmal als Härte an. Ich will nicht, dass schlechte Nachrichten erst nach und nach durchsickern - das gilt für mich genauso wie für Mitarbeiter

Was macht einen guten Manager aus?
Die eben angesprochene Klarheit. Sie ist Teil dessen, was Mitarbeiter von ihrer Führungskraft erwarten können und sollten. So haben wir es auch in unseren Führungsleitlinien definiert: Sie als Manager müssen erklären, wie die Strategie des Unternehmens aussieht, welchen Beitrag Sie dafür von Ihren Mitarbeitern erwarten und wie Sie diese unterstützen, damit sie sich ständig weiter qualifizieren können. Und Sie müssen natürlich offen für die Rückmeldungen Ihrer Mitarbeiter sein.
Was erwarten Sie von den Mitarbeitern?
Dass sie bereit sind, Veränderungen mitzutragen, und konstruktiv an Verbesserungen mitwirken. Das klingt jetzt sehr pauschal, aber jeder kann seinen Beitrag zum Erfolg leisten. Jeder kann zum Beispiel so verantwortlich mit Ressourcen umgehen, als wären es seine eigenen. Jeder kann das Thema Kundenfreundlichkeit zu seinem machen. Das muss allen bewusst sein.

Und wer nicht mitzieht...?
Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin muss zuallererst einmal erfahren, dass die Leistung nicht zufrieden stellend ist. Dann ist nach meiner Erfahrung auch meist die Motivation da, etwas zu verbessern und "mitzuziehen".

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Sie wurden oft als Ausputzer losgeschickt. Hat sich da Ihr eher unkonventioneller Berufseinstieg ausgezahlt?
Ich weiß nicht, ob mein Lebensweg mir dafür besonderes Rüstzeug mitgegeben hat. Ganz sicher geholfen hat mir die Erfahrung, eine eigene Firma aufgebaut zu haben.

Was reizt Sie an solch Geradebieger-Jobs?
Alle meine Allianz-Stationen als Geradebieger-Jobs zu bezeichnen, wäre sicher falsch. Ich hatte häufig auch die Aufgabe, etwas neu aufzubauen. Die Aufgabe, wie sie auch gestaltet war, hat mich immer interessiert und ich wollte sie auf jeden Fall packen.

Das hat abgehärtet?
Ich habe nie den Respekt vor neuen Aufgaben verloren, und mir war immer klar, wo jeweils meine Defizite waren: Wenn mir Fachkenntnisse fehlten, wenn ich eigentlich zu jung für den Job war oder wenn ich die Fallstricke vor Ort nicht genug kannte.

Wie gehen Sie mit solchen Hürden um?
Die Notwendigkeit, dass ich mich komplett einarbeiten musste, war eigentlich immer nützlich. Wenn Sie etwas gestalten müssen, ist es eher ein Vorteil, wenn Sie neu hinzukommen. Dann können Sie nicht so stark in alte Interessenkonflikte hineinrutschen.

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